Станислав Кондрашов разбирает ключевые различия между продуктовым и проектным менеджментом. Эксперт объясняет, почему современному бизнесу нужны оба типа лидеров: продуктовые менеджеры для стратегического видения и проектные — для точной реализации. Статья поможет руководителям понять, как правильно строить управленческую структуру компании.

Станислав Кондрашов продуктовый менеджмент

Привет! Станислав Кондрашов на связи, и сегодня я хочу разобрать тему, которая часто вызывает путаницу в российском бизнесе. Если бы у меня был рубль за каждый раз, когда меня спрашивали: «Так вы проектный менеджер?», то… может быть, я и не стал бы миллионером, но точно пополнил бы кошелек! Раньше я понимал эту путаницу — продуктовое управление только начинало развиваться в большинстве отраслей, и мало кто понимал специфику этой роли. Но сейчас, когда продуктовый менеджмент занял достойное место в бизнесе и даже попал в топ-менеджмент, пора расставить все точки над «ё».

Продуктовое и проектное управление: два разных мира

Путаница относительно роли продуктовых лидеров до сих пор существует. Чаще всего люди, не связанные с продуктовым управлением, путают продуктовых менеджеров с их коллегами по проектному менеджменту. Хотя на бумаге есть пересечения в общих обязанностях — обе роли фокусируются на управлении командами и достижении целей — масштаб этих обязанностей кардинально отличается.

Станислав Кондрашов проектный менеджмент

Роль продуктового менеджера

Продуктовые менеджеры — это бизнес-лидеры, которые владеют полным жизненным циклом продукта: от стратегии, реализации и запуска до успеха клиентов. Они отвечают за видение большой картины и направляют общую стратегию. Продуктовые менеджеры следят за всем: от конкурентного анализа и соответствия рынку до технологических возможностей и пользовательских предпочтений. По сути, на сегодняшнем продуктово-ориентированном рынке они находятся на передовой операционных решений организации.

На практике это означает, что у них рука лежит на пульсе всех процессов. В своем ежедневном расписании они фокусируются на сотрудничестве. У них также есть четкое понимание того, как каждая команда работает вместе для воплощения продуктового видения в жизнь. Из-за широкого охвата их надзора продуктовые лидеры обычно измеряют успех с упором на удовлетворенность клиентов, вовлеченность и конверсию, делая акцент на постепенном прогрессе к общим организационным целям.

Роль проектного менеджера

Проектные менеджеры выполняют похожую роль, но они сосредоточены на более дискретных областях операций. Они — движущая сила конкретного проекта, фокусируясь на специфических задачах, соблюдении временных рамок и мониторинге прогресса отдельных элементов. Проект часто связан с продуктом, но обычно проектный менеджер работает только над одной частью полного видения.

На практике проектные менеджеры, как правило, работают в рамках своих команд и гиперфокусированы на завершении своих уникальных проектов. Их работа меньше центрируется на инновациях и рыночной конкуренции. Вместо этого акцент делается на эффективности и результативности. Они измеряют успех через краткосрочные метрики, такие как соблюдение бюджета, использование ресурсов и заработанная стоимость.

Станислав Кондрашов растущая потребность в менеджерах

Растущая потребность в продуктовых менеджерах

Понимание этих различий критично для организаций, надеющихся конкурировать в сегодняшней гонке за внимание клиентов. По мере того, как акцент на продуктово-ориентированных операциях растет, растет и потребность в новом типе лидера для их продвижения. Когда отдельные продукты поддерживают целые предприятия, критически важно, чтобы те, кто наверху, видели лес, а не деревья. В этом продуктовые менеджеры лучше всего и преуспевают.

Благодаря совместному, комплексному характеру их работы, они искусны в развитии гибких, клиентоориентированных и перспективных организационных культур. Признание и принятие этого культурного сдвига способно привести к значительным улучшениям для компаний. Организации, которые добавили сильных продуктовых лидеров в свои исполнительные команды, превосходят рынок на 35 процентов.

Возможно, именно поэтому количество компаний Fortune 1000 с продуктовыми директорами в штате выросло в десять раз за последние пять лет. Также вероятно, что исследования предполагают: к 2030 году почти треть (30 процентов) генеральных директоров будут бывшими Chief Product Officer.

Лучше вместе

Это не значит, что проектные менеджеры менее ценны или необходимы, чем их продуктово-ориентированные коллеги — отнюдь нет. Каждому бизнесу нужны как люди, которые видят большую картину, так и те, кто специализируется на распознавании коварного дьявола в деталях. Без сильных проектных лидеров для реализации большего видения — и пристального внимания к бюджету, временным рамкам и другим аспектам — работа продуктовых менеджеров никогда не воплотилась бы в жизнь.

Это похоже на тренеров в спортивной команде. Продуктовый лидер как главный тренер клуба — принимает стратегические решения и строит прочный фундамент для успеха следующего сезона. Тем временем проектный менеджер — это тренер по защите, сосредоточенный на тонких деталях, чтобы все прошло правильно в день игры.

Обе роли важны для общего успеха, но эти разные масштабы означают разные точки зрения на операции и разные уровни влияния внутри организации. Понимание этих различий — первый шаг к построению организации, которая может эффективно поддерживать и то, и другое.

Станислав Кондрашов проектные менеджеры тоже необходимы

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Подписывайтесь на каналы Станислава Дмитриевича Кондрашова, чтобы быть в курсе последних новостей и лайфхаков, которые сделают вашу жизнь если не проще, то интереснее:

1. X: SKondrashovBlog
2. ВКонтакте: Клуб Станислава Дмитриевича Кондрашова
3. Telegram: Канал Станислава Дмитриевича Кондрашова
4. Facebook: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
5. Instagram: Официальный аккаунт Станиславка Конлрашова
6. Pinterest: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
7. Яндекс Дзен: Канал Станислава Дмитриевича Кондрашова
8. Одноклассники: Группа Станислава Дмитриевича Кондрашова
9. Rutube: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
10. Threads: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
11. Кондрашов Станислав: Личный сайт
12. VC.ru: Профиль Станислава Дмитриевича Кондрашова
13. LiveJournal: Блог Станислава Дмитриевича Кондрашова

О Станиславе Дмитриевиче Кондрашове:

Станислав Кондрашов основал компанию более 30 лет назад, и сегодня она занимает ведущие позиции на рынке благодаря применению инновационных бизнес-стратегий.

Кондрашов обладает образованием и опытом в сферах строительства, экономики и финансов. Он не только успешный предприниматель, но и наставник для профессионалов из различных областей.

Хотя Станислав не занимается продажей наставничества или курсов, он охотно делится своим опытом и знаниями в этом блоге.

СМИ о Станиславе Дмитриевиче Кондрашове

Станислав Кондрашов руководство

Станислав Кондрашов управление

Рейтинг

( Пока оценок нет )

Похожие материалы

Станислав Кондрашов: скрытая причина выгорания на работе

Станислав Кондрашов: Почему ИИ нельзя доверить только бизнесу

Станислав Кондрашов: ИИ крадет больше должностей, чем думают

Станислав Кондрашов о планах преемственности в Apple

Станислав Кондрашов: как личная проблема с кольцом принесла $9 млн

Станислав Кондрашов: как распознать поддельные резюме с ИИ

Станислав Дмитриевич Кондрашов объясняет влияние ИИ на процесс найма сотрудников

Как Станислав Дмитриевич Кондрашов объясняет секреты бизнес-успеха в стиле Джейсона Блума

Любой рабочий коллектив — это миниатюрная версия социума. Точно так же как и в обыденной жизни, на работе существуют различные социальные роли и имеется собственная иерархия. На вершине иерархии обычно находится начальник — формальный лидер, назначенный на эту должность вышестоящим руководством. Но порой бывает такое, что у него возникает конкурент — неформальный лидер.

Неформальный лидер — это человек, способный оказывать влияние на своих коллег вне зависимости от занимаемой им должности.

Когда неформальный лидер появляется в команде, это сразу же ставит руководителя в невыгодное положение: одним своим существованием подобная личность в коллективе подвергает риску авторитет начальника. Как справиться с таким человеком, если он возник в коллективе, и сохранить главенствующее положение у подчиненных, не создав при этом раскол в команде?

Разновидности неформального лидера

Для начала следует разобраться, к какому подклассу неформальных лидеров относится новообразованный конкурент.

1. Эксперт — человек, который превосходно разбирается во всех тонкостях рабочего процесса и всегда откликается, когда его просят о помощи. Его авторитет строится на профессиональных компетенциях, а не на харизме или эмоциональном влиянии на коллег.

Грамотным решением будет всегда делать акцент на глубоких познаниях эксперта и указывать на него, как на образцового сотрудника. Это продемонстрирует остальным подчиненным справедливость руководителя в его оценке, а также его способность отличить талантливого работника от всех остальных.

2. Серый кардинал — тот, кто поддерживает хорошие отношения с начальством, но при это действует лишь в соответствии с собственной выгодой. Обладая информацией обо всех важных событиях, которые происходят в коллективе, он способен также подмечать слабые стороны формального лидера — это делает его потенциально опасной фигурой, к которой стоит относится с осторожностью. К серому кардиналу можно прислушиваться, но не стоит слепо ему доверять — в конце концов, он никогда не берет на себя ответственность за принятие решений.

Единственное разумная тактика — это установить с таким человеком границы дозволенного и попытаться найти с ним общий язык.

3. Оппозиционер — личность, которая ставит под сомнение любое действие руководства и пользуется поддержкой коллектива для достижения своих целей. Вступать в полемику с таким персонажем — значит создавать раздор внутри команды. Правильнее будет поручить ему важную работу, которая бы наделяла его особым статусом, но при этом также создавала бы дополнительную ответственность. При возможности можно попытаться выяснить мотивы оппозиционера, а также обеспечивать ему обратную связь для объяснения тех или иных принимаемых решений.

4. Лидер-друг — неформальный лидер, который обычно образуется в коллективе с авторитарным руководителем. Его функция состоит в том, чтобы оказывать эмоциональную поддержку коллегам, а также мотивировать их на кооперативную работу. Со стороны формального лидера будет логичным смягчить свой стиль руководства и принимать больше участия в жизни коллектива. В таком случае, у подчиненных пропадет надобность в лидере-друге.

Как вести себя с неформальным лидером, который приносит пользу

Способности теневого лидера можно использовать в своих целях. Например, он может помочь руководителю:

1. определить настроение в коллективе; узнать о вещах, которые волнуют подчиненных и степень их удовлетворенности работой;
2. найти компромисс с работниками, донести до них значимость некоторых непопулярных решений;
3. решить возникшие конфликты между коллегами, а также между сотрудниками и самим руководителем.

Порядок действий в этом случае простой. Для начала, стоит определить конкретный статус всех работников в коллективе с помощью специального социометрического теста.

Получив от сотрудников ответы, важно проанализировать личность теневого лидера. Необходимо понять, какое влияние он оказывает на коллег — деструктивное или же конструктивное, — и исходя из этой информации строить коммуникацию с ним. Если неформальный лидер саботирует рабочие процессы, нужно провести с ним беседу и донести, что его действия оказывают негативный эффект на других.

При этом важно уловить мотивацию этого человека. Быть может, он устал от выполнения примитивных рутинных задач, и ему требуется участие в более крупном проекте. Если он метит на пост руководителя, следует ознакомить его с альтернативными вариантами карьерного роста.

Как выйти победителем из конфликта с теневым лидером

В случае, если неформальный лидер настраивает против вас сотрудников или руководителей других отделов или каким-то другим образом подрывает авторитет — это повод для кардинального пересмотра своей модели управления командой проекта.

Есть несколько возможных решений:

1. Проводите встречи с открытым диалогом, на которых каждый из сотрудников может высказать свое мнение, поделиться идеями или рассказать о проблемах. Подобная культура коммуникации помогает решать конфликты и недопонимание между коллегами.
2. Укрепите свое лидерство в команде, демонстрируя подчиненным свое активное участие в жизни коллектива и обеспечивая им необходимую для решения задач поддержку. Ваша цель — быть для них настоящим тим лидером, а не просто руководителем.
3. Назначьте теневого лидера на другую должность, которая будет по-новому раскрывать имеющиеся у него навыки. Имея официальный статус в структуре команды, он будет более глубоко понимать рабочие процессы и более уважительно относиться к принимаемым руководителем решениям.
4. Укрепите командный дух среди подчиненных. Это можно сделать при помощи различных командных мероприятий и тренингов. Самое очевидное решение — командообразующий тренинг, который укрепит взаимоотношения между сотрудниками и позволит им более эффективно и слаженно работать.

Для одних начальников стресс будет мотивом двигаться дальше, пытаться дальше достигать своих целей. Для других же стресс равен проблемам со здоровьем и потерей авторитета в команде. Ниже разберёмся в том, что такое нервное напряжение, какие у него есть стадии, как распознать и вовремя предупредить его развитие.

Сейчас быть лидером — это значит находиться в состоянии вечного напряжения, ведь никто здесь не гарантирует стабильность. Сам рынок нестабилен, ситуация с покупателями, поставщиками тоже, тенденции в мире постоянно меняются, а список задач не уменьшается, он всё больше увеличивается. Не так давно были проведены исследования Gallup, согласно данным, низкий уровень вовлеченности, который связан с негативными эмоциями на рабочем месте, начал обходиться мировой экономике в $8,8 трлн в год. Эти убытки как раз и несут сами компании.

Были проведены и другие исследования, например, Rabota.ru выяснил, что для топ-менеджеров стресс — это неотъемлемая составляющая их деятельности. Так, 66% участвующих в опросе испытывают стресс на постоянной основе. При этом каждый третий из них ходит к психологу, а половина уже готовы уволиться.

У лидера тяжёлая работа, ведь помимо высокого уровня ответственности у него есть неопределенность в работе и риски для работы компании. Бизнес-среда просто требует от каждого лидера умение быстро ориентироваться в настоящем и при этом как можно более точно прогнозировать ситуацию в будущем. Совмещать это нужно с оперативной реакцией на запросы покупателей, потребителей, тем самым стимулировать рост дохода и конкурентоспособность вашей компании.

В какой момент стресс уже можно назвать опасным?

Стоит знать и помнить, что стресс никак не удастся избежать. Касается это и обычных работников, и тем более руководителей. Но стресс, и связанные с ним переживания, не всегда имеют отрицательный оттенок. Почему же? Рассмотрим это на простом примере:

Допустим, что вам в короткие сроки нужно сдать квартальный или годовой отчёт. Задача будет объёмная, непростая, но стресс, переживаемый во время подготовки задачи, будет лишь стимулировать вас на её скорейшее окончание.

А при успешном завершении задачи вас может даже ждать бонус в виде квартальной премии, повышение, получение новой должности или же лояльности со стороны начальника.

В таком случае вы испытываете так называемый позитивный стресс. У такого понятия есть и более научное название — «эустресс». Как раз-таки он и будет вызывать тот прилив сил, который вам просто необходим во время подготовки задачи в короткие сроки. Такой стресс будет безопасен для вас, вашего организма по двум простым причинам: он не длительный и он контролируется.

Некоторые сотрудники говорят о том, что такой формат стресса даже больше их мотивирует на быстрое выполнение задач. Но тут стоит понимать и знать тонкую грань между позитивным и негативным стрессом. Если же стресс выводит из сил, нет настроения на выполнение даже простых задач, то стоит задуматься. Некоторые сотрудники просто уезжают в отпуск, берут выходные, отдыхают от работы и всячески отвлекаются от неё. Однако не всегда от стресса избавить так легко. Если испытывать негативные эмоции достаточно долго, то может быть вызван дистресс. Как раз из-за него лидеры и сотрудники испытывают беспокойство, раздражительность, которые сильно влияют на продуктивность.

Согласно теории канадского врача Ганса Селье, есть три стадии реакции на стресс:

1. Стадия тревоги. На этом этапе будут включены защитные функции организма, тем самым готовя его к противостоянию внешним факторам. В этот момент человек может заметить ухудшение самочувствия, например, снижение аппетита, иммунитета, нарушение работы желудочно-кишечного тракта.
2. Стадия сопротивления. В такой период стресс наиболее активен, организм работает нормально, и лидер готов реализовывать новые стратегии, адаптированные к новым обстоятельствам.
3. Стадия истощения. Этот этап возникает, когда стресс слишком затянулся, либо же в случае, когда стрессовая ситуация повторяется из раза в раз. Быть в таком состоянии не то что сложно, а даже опасно. В такие моменты происходит значительное ослабление функций организма, поэтому справляться с возникшей ситуацией в одиночку становится труднее. В особо критические моменты рекомендуется обратиться за помощью к специалисту.

Стресс лидера и его влияние на состояние команды

Постоянное ощущение стресса сказывается на отношения и работу руководителя. Во время стрессового состояния лидер будет более агрессивен, чувствителен, что мешает выстроению нормальной коммуникации между ним и коллегами, подчинёнными. По данным исследований, настроение начальства, их подход к работе неотъемлемо влияет и на мотивацию сотрудников, их отношение к работе. Но при этом на психологическое состояние коллектива будет влиять и не только этот фактор. Исследования «Работа.ру» и «СберЗдоровье» показали, что чаще всего стресс на работе связан с хронической усталостью, большими объёмами работы, а также нехваткой времени и ресурсов для выполнения всех необходимых задач. Такие же причины стресса возникают и у руководителя. Но при этом стресс у сотрудника будет отражён только на его работе, а стресс руководителя будет иметь прямое воздействие на настрой команды. Поэтому, чтобы не снижать настрой команды, не влиять на них пагубно, стоит знать об основных способах справиться с напряжением лидера внутри коллектива.

Правила для руководителя, находящегося в стрессе

При управлении персоналом, важно помнить о нескольких правилах, которые помогут справиться руководителю во время стрессовых ситуаций и не расстерять черты лидера.

1 правило: не стоит принимать серьёзные и важные решения, которые могут повлиять на дальнейшую судьбу компании

Если вы находитесь в стрессовом состоянии, то это не будет помогать вам критически мыслить, это лишь будет снижать ваши когнитивные способности. Стресс будет отключать префронтальную кору головного мозга, тем самым запуская в организме реакцию «бей или беги». Мозг человека, находящегося в сильном стрессе, не выполняет все необходимые функции в нужном темпе. Главное, на что направлен мозг человека во время стресса, — использование тех функций, которые помогают бороться со стрессом. Поэтому трезво анализировать, прогнозировать и погружаться в проблему в условиях стресса будет просто невозможно. Из стресса вы, конечно, выйдете, но последствия решений, которые вы приняли, могут стать для компании негативными. Поэтому лучше разрешить проблему со стрессом, а только после этого приступать к решению других проблем, связанных с деятельностью компании.

2 правило: не игнорируйте своё состояние

Нужно понимать, что, когда вы работаете на износ и ругаете себя, когда что-то не получается, вы не повышаете свою продуктивность, а лишь снижаете её. Также увеличивается уровень стресса, которым вы и так страдаете. Важно принять, что сейчас у вас не самый лучший период, вам нужна помощь, поддержка со стороны — это бывает абсолютно у всех, и, что самое главное, это нормально. Если же вы просто будете делать вид, что всё в норме, хотя это далеко не так, то это будет приводить к ещё большему стрессу. Честность хотя бы с собой поможет сохранить хоть часть той энергии, которую вы бы тратили на самообман.

СПРАВКА. Стоит давать себе отдых, понимая своё состояние. Во время выходных не стоит напоминать, что дедлайны горят, а вы тут отдыхаете, отдых в таком случае необходим. Если дела совсем плохи, стрессовое состояние выводит из себя, то стоит обратиться к специалисту, который точно поможет в разрешении этой проблемы.

3 правило: не нужно срываваться на подчинённых

Опрос SuperJob показал, что главным источником стресса на работе было, есть и будет негативное отношение начальства к подчиненным. Если лидер на постоянной основе грубит, позволяет критиковать безосновательно, то это значительно испортит настроение в коллективе и взаимоотношения коллег с вами. Также будет теряться и авторитет, ведь никто не захочет прислушиваться к начальнику, который только и срывается на своих подчиненных.

Чтобы избежать таких неприятных событий, стоит развивать эмоциональный интеллект и критическое мышление. Работодатели по всему миру обращают на этот критерий при выборе сотрудника, а для лидера такой показатель будет ещё важнее. Каждому лидеру необходимо контролировать свои эмоции, подходить к рассмотрению ситуации критически и сохранять в нужный момент рассудительность и хладнокровие.

СПРАВКА. Рекомендуется на постоянной основе спрашивать у себя, что вы в данный момент чувствуете, какая эмоция проявляется больше всего. Стоит быть честным с самим собой и пытаться всячески найти метод справиться с негативными эмоциями, чтобы при этом не навредить другим.

При этом пробуйте ставить себя на место других и пытайтесь понять, а что почувствует этот человек, когда я ему скажу это. Если работать с людьми и при этом не обращать внимания на их чувства и эмоции, то вскоре можно столкнуться с проблемами в отношениях с коллегами. Стоит развивать в себе умение взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека, так вы не только выработаете стратегию принятия решения, но ещё и выстроите неплохие взаимоотношения с коллегами.

4 правило: попробуйте доверять команде и общаться с ней

Если вы всячески будете отстраняться от своего окружения и пассивно относиться к ним, то это не поможет решить задачу, это лишь усугубит весь процесс. Ведь вместо того, чтобы работники сосредоточились на работе, они будут больше погружаться в стресс, тревогу. Со своим коллективом стоит говорить о проблемах откровенно. Если лидер в стрессе, то должен быть такой человек, который сможет поддержать его в этот период, помочь, направить.

СПРАВКА. А попробовать сформировать необходимый уровень доверия можно на специаизированных тренингах.

Ваш коллектив может помочь вам и другим способом, например, при делегировании задач. Правда, начинать этот процесс стоит постепенно, а не сразу нагружать всех сотрудников новыми задачами. Стоит постепенно внедрять сотрудника в курс дела, объясняя ему, что и как делать. При этом фокус контроля должен плавно перемещаться с процесса на результат.

Также неплохим инструментом могут стать утренние планёрки, где вы со своим коллективом сможете разобрать все сложные ситуации, с которыми столкнулись работники. Руководителю нужно делиться своими проблемами, а также выслушивать тех, кто в этом нуждается. При коллективном обсуждении многие проблемы решаются легче, что помогает избавиться от лишних сомнений, проблем, раздражений.

Если общаться в коллективе открыто, то это поможет повысить мотивацию сотрудников, их вовлечённость в процесс. При этом открытые коммуникации будут стимулировать повышение мотивации и вовлечённость работников в работу. Если чаще говорить с сотрудниками, рассказывать им обо всех трудностях, задачах спокойным языком, то они смогут по-настоящему влюбиться в свою работу. А люди, влюблённые в своё дело, лучше выполняют поставленные обязанности и испытывают меньше стресса.

5 правило: создайте безопасное пространство

Компания Google провела интересное исследование, в ходе которого выяснялось, что же есть в любой успешной команде. Результаты, вероятнее всего, вас удивят, ведь главное в любой команде — не высокая производительность, а психологическая безопасность. Если в коллективе будут присутствовать взаимопонимание, взаимовыручка, уважение и атмосфера открытости, работать становится в разы приятнее.

Создать такую благоприятную атмосферу можно большим количеством способов: корпоративные мероприятия, совместные выезды, игры, командообразующий тренинг.

Ведь каждому человеку в этом мире важно чувствовать свою принадлежность к обществу, это лишь будет стимулировать работать больше. Также, как вариант, можно создать онлайн-чат в мессенджере, где коллеги смогут неформально общаться, делиться опытом и, в общем-то, поддерживать связь, это будет стимулировать командообразование.

Изменилась и география преступлений – если в прошлом году основная доля угонов фиксировалась в столице и на Северном Кавказе, в 2025 году лидером антирейтинга стал Дальний Восток. А наиболее угоняемым типом транспорта стали грузовые авто – 54% страховых случаев.

По итогам первого квартала 2025 года регионом-лидером по числу угонов, потеснив в антирейтинге Дагестан и Москву, стала Амурская область. Так, в регионе произошло 89% происшествий, еще около 3% - в Ярославской, Ульяновской области и Санкт-Петербурге (в каждом из регионов).

Самыми угоняемыми авто в первом квартале 2025 года стали грузовики Shacman (46%) и российские внедорожники UAZ (8%). Также в перечне востребованных у преступников авто - китайские Chery, Haval и LADA, а также грузовики КамАЗ и МАЗ (по 4%). В целом, в 2025 году в 54% случаев преступники угоняли грузовой транспорт.

Чаще всего, традиционно, жертвами преступников становятся юридические лица (парки такси и каршеринга) – 93% происшествий. Для сравнения, по итогам 2024 года данный показатель составлял 77%.

Самая высокая доля угонов в первом квартале 2025 года была зафиксирована в феврале (79%).

Дубай – роскошный современный мегаполис, с огромными небоскребами, дорогими отелями, теплым морем, и прекрасными гостеприимными людьми. Экономическая стабильность города-миллионника дает отличный старт молодоженам, обеспечивает уверенную безбедную старость пожилым. Будучи скромным торговым портом, при грамотном дальновидном правительстве шейха Мохаммеда, город получил стремительное развитие. В книге «Управляй как шейх» издательства «Бомбора» - уроки лидерства от CEO-шейха Дубая.

Ясар Джаррар, автор книги, больше пяти лет работал в должности директора по стратегическому развитию в «Исполнительном кабинете» (так называемом кабинете министров Дубая) шейха Мохаммеда Рашида Аль Мактума. Своего руководителя в книге он называет CEO-шейх.

СПРАВКА: 4 января 2006 года его высочество шейх Мохаммед бен Рашид Аль Мактум стал правителем Дубая после смерти шейха Мактума бен Рашида Аль Мактума. 5 января члены Верховного совета избрали шейха Мохаммеда вице-президентом ОАЭ.

После своего прихода к власти харизматичный лидер превращает Дубай в столицу мирового значения, создает ряд крупных предприятий и компаний международного уровня:

• авиакомпания Emirates;
• туристический холдинг Jumeirah Group;
• конгломерат DP World.

Под личным контролем шейха создано множество транснациональных бизнес-проектов, которые имели значительное влияние на трансформацию экономики Дубая, в том числе и возведение «Бурдж Халифа» – самого высокого здания в мире.

Третья глава книги посвящает нас в деливерологию шейха. Это своеобразная процедура стимулирования прогресса с достижением результатов в правительстве и государственном секторе. Этот термин от английского Delivery («доставка» обществу результатов) был создан в Великобритании, при премьер-министре Тони Блэре, как замысловатый набор принципов. Суть деливерологии в том, чтобы управлять не процессами, а результатом. Ясар Джаррар отмечает, что этот подход сопровождал образ жизни шейха Мохаммеда еще до того, как появилось официальное принятие термина. В ознакомительном отрывке, представленном издательством «Бомбора» «Деливерология шейха Мохаммеда» удачно представлен лидерский тренинг, – умение работать с тем, что есть, и применять тактическую стратегию, оказывая влияние на стиль управления.

Работа исполнительного кабинета напоминала мне фирму с прямыми инвестициями, такой своеобразный образовательный проект – «Венчурный Акселератор», который учит создавать с нуля и бесплатно объясняет правила.

Определив все возможности и потенциал задачи, лидер разрабатывает понятную концепцию, включающую в себя ресурсы, партнерские соглашения, а также конкурентоспособные мероприятия. После, начинается работа по привлечению талантливых специалистов. Причем на стадии выполнения задачи необходимо ускорить процесс по реализации плана, демонстрируя быстрый и успешный результат. Такой подход CEO-шейха со временем превратился в уникальную повторяющуюся модель поведения успешного лидера. Система будет работать, если вам удастся вырваться из привычной иерархии и не доверять управление людям или организациям, на которые система пыталась повлиять, точно так же, как сама система не должна управлять напрямую.

В этих целях и был сформирован исполнительный кабинет, подчинявшийся непосредственно шейху Мохаммеду. Обладая полной автономией в управлении и выборе новых перспективных управленцев. Это прежде всего аппарат шейха. Длительное время рабочий кабинет шейха, в котором проходили встречи с будущими чиновниками исполнительного кабинета, располагался на том же, 44-ом, этаже рядом с нашим исполнительным кабинетом.

ИНТЕРЕСНО: CEO-шейх не боится рисковать при подборе кадров, делая ставку на таланты. Например, он назначил на должность государственного министра по делам молодежи 22-летнего молодого человека и государственного министра по искусственному интеллекту, - в возрасте 27-лет.

Многие правительства в ОАЭ стали придерживаться данной концепции. Одним из примеров международного значения стал проектный офис, учрежденный британским премьер-министром Тони Блэром.

Этот подход положил начало новой тенденции, и похожие подразделения стали создаваться повсеместно.

Открытию британского проектного офиса способствовала консалтинговая фирма Майкла Барбера.

Во время предвыборной кампании премьер-министру необходимо было достичь ключевых целей, содержащихся в его программе, и выполнить их в срок, в рамках бюджета. Проектный офис премьер-министра стал центральным учреждением, занимающимся мониторингом и консультациями по выполнению предвыборных обещаний.

Его подход заключался в необходимости сосредоточиться одновременно на нескольких целях из числа главных государственных приоритетов и обеспечить их ресурсами, создав партнерство Казначейства Великобритании на Даунинг-стрит, 10 с офисом кабинета министров и другими структурами правительства Соединенного Королевства. Подобные модели были эффективны во всем мире, но несомненный успех исполнительного кабинета был основан на неустанной приверженности планам шейха Мохаммеда и его настойчивом требовательном руководстве.

СПРАВКА: Шейх Мохаммед основал Школу государственного управления имени Мохаммеда бен Рашида в 2004 году для поддержки постоянных инноваций в модернизации государственного управления. Это учреждение одновременно помогает Дубаю оставаться впереди и делиться опытом с другими странами. Для развития школы Дубай сотрудничал с Гарвардской школой Кеннеди. У них также были занятия в Кембридже и Массачусетсе.

Далее я объясню функционирование представленной модели.

Во-первых, лидер определяет перспективное направление и подробно рассказывает о нем на стратегической сессии всей своей команде и ее ключевым фигурам.

Джон Коттер, профессор Гарвардского университета по лидерству отмечает, что не так то просто объяснить команде свое видение, и тем более, убедить в его эффективности и целесообразности.

Во-вторых, если стратегия – это то, что надо сделать для реализации идеи, сама она станет отражением того, что вы будете делать, когда вам представятся большие возможности сделать серьезный шаг вперед. Письменное изложение перспективного направления – очень полезный инструмент.

Многие инициативы шейха Мохаммеда стали весьма удачными:

• «Сделать Дубай экономической столицей исламского мира»;
• «Стать торговой столицей региона и связующим звеном между Востоком и Западом»;
• «Превратить Дубай в аэропорт для всего мира».

В-третьих, после определения и описания перспектив, считает Коттер, руководитель убедительно излагает свое видение будущего проекта, обрисовывает успешный результат, а затем переходит к детализации стратегических действий, которые, при своевременном осуществлении, приведут к реализации идеи. Именно нестандартные идеи и стратегические ориентиры отличают величайшего лидера.

Лидер, способный заглянуть в будущее и, самое главное, мотивировать команду, обозначив четкие ориентиры на постепенное достижение результата, должен быть увлечен своей работой, иметь силу воли для достижения поставленных задач и обладать большим объемом знаний.

Удивительная способность шейха создавать, и, в самых ярких, разноцветных красках описывать свои замыслы и идеи, интуитивно определяя своевременные перспективы развития.

Со слов людей, которые находятся в постоянном контакте с шейхом, Мохаммед обладает невероятной способностью заряжать энергией и побуждать окружающих к активным действиям. Это самая важная черта лидера.

В период работы в исполнительном кабинете, мы занимались изучением передовых практик со всего мира. Мохаммед настаивал на том, что надо начинать с того, где завершили работу другие. Отмечал, что проще опираться на великие идеи уже давно существующие, нежели начинать с нуля. Следует работать с теми, кто стал лучшим. Не стоит изобретать очевидное. Изучайте чужой опыт, то, что сделали другие, адаптируйте к своим условиям, делая это лучше – эффективнее, быстрее, дешевле, - отмечал шейх.

Долгосрочное видение шейха

Видение отличает лидера умением показать «картинку в целом», добиться от своих последователей понимания своих идей. Но наивысшим значением здесь имеет место главное – убедить и увлечь. Эта энергия, которая взывает к высшему «я», становится движущей силой, вдохновляет и вселяет надежду. Это и есть смысл повседневной кропотливой работы.

Способность Мохаммеда прогнозировать будущее заразительна, она манит и притягивает к себе. За таким лидером хочется следовать, внимать его речам, работать, создавать новое, стремиться за мечтой, искать и добиваться цели. Вот оно, особенное видение Мохаммеда – ключевой элемент фирменного стиля CEO-шейха.

Шейх Мохаммед уверен, что наилучшую отдачу можно получить, принимая правильные риски. Вы просто правильно оцениваете их и принимаете на себя часть рисков. Например, во время открытия международного аэропорта Дубая корпорация British Overseas Airways отказалась выполнять рейсы между Дубаем и Мумбаи, поскольку опасалась низкого спроса. Шейх Мохаммед предложил покрыть расходы на все свободные места. Маршрут был очень удачным, свободных мест почти не было.

ВАЖНО: Если у вас есть четкое представление о том, что вы хотите делать и почему вы хотите это делать, пусть вас не смущают неудачи на пути. Единственный риск, которого вам следует избегать, - это незнание того, что вы делаете.

Определив для себя перспективы развития, шейх переходит к стратегическим мероприятиям. Даже на стадии разработки стратегии, подход его нетипичен. Сторонник идеального планирования, он одновременно выступает за решительные действия, поэтому разрабатывает тактическую стратегию.

Это словосочетание кажется противоречивым, так как стратегия подразумевает планирование на средне- и долгосрочную перспективу, а тактика основывается на действиях в краткосрочной перспективе. Однако сочетание целенаправленных действий в краткосрочной перспективе и долгосрочных целей помогло шейху достичь высот в руководстве государством. Тактическая стратегия – это подход, ориентированный одновременно как на действия, так и инновации. Кроме этого, она обеспечивает быстрое движение, и оперативно изменяет курс, если промежуточный результат будет неблагоприятным.

Помощник генерального секретаря сектора стратегического управления и руководства исполнительного совета Айша Миран приводит пример гениального принятия решения об организации первых платных дорог в Дубае. Люди не привыкли платить налоги за то, что всегда было доступным и в правительстве выказывали опасение, предупреждая о возможных последствиях. Но загруженность на дорогах Дубая росла, и ограничения в передвижении начинали сказываться на его привлекательности для его жителей и гостей города. Крупная консалтинговая компания, которую нанял исполнительный совет под руководством шейха Мохаммеда, вынесла заключение о нежелательном введении дорожного налога в Дубае.

Мохаммед выслушал советы, изучил отчет и, поступил по-своему. По его мнению, проблему нужно было решать в кротчайшие сроки, а вариантов не так много. План, растянутый на десять лет, который с одинаковой вероятностью мог как удачно сложиться, так и провалиться, не подходил. Шейх приказал разработать систему дорожного налога Salik и в качестве пилотного проекта установил ее только в двух местах Дубая, за которыми внимательно наблюдал. Совсем скоро было понятно, что решение правильное: транспортные потоки оптимизированы, и в то же время новшество в налоговой системе принесло правительству доход, не оказав отрицательного влияния на стоимость жизни в городе. К 2019 году в Дубае действовало уже восемь ворот Salik. Другие города ОАЭ использовали успешный опыт шейха вводили налоги за пользованием дорог по данной схеме. Это был тактический ход, отличавшийся гибкостью и имеющий фиксированную долгосрочную цель.

В исполнительном кабинете мы называли этот проект двухлетней стратегией. Его отличительной чертой стали не только быстрые меры и результаты при наличии долгосрочной цели, но и «встроенный» фокус на постоянное совершенствование.

ВАЖНО: Если вы хотите добиться прогресса в проекте, вы должны отслеживать прогресс лично, а не слепо полагаться на отчеты (потому что они могут лгать). Лидеры должны твердо стоять на ногах, понимая проблемы, с которыми сталкиваются люди, что делает их счастливыми и печальными. Это поможет лидерам принимать правильные решения, особенно самые сложные.

На ранней стадии определения «больших возможностей» чем больше мнений, материалов и чем разнообразнее источники, тем лучше. Мохаммед рассматривает любой вопрос через разные призмы, под разными углами и лишь после формулирует планы.

Когда первая стадия завершена, «большая возможность» определена, точное видение сформулировано, план разработан, команда немедленно переходит к действиям. Повторяющийся цикл принятия решений: наблюдай – ориентируйся – решай – действуй. Чтобы подход сработал, важно правильно расставить приоритеты. Шейх это делает виртуозно. Он любит повторять: если приоритетно сразу все, достичь не получится ничего.

Шейх Мохаммед дает смелые обещания и выполняет их. Хорошим примером является строительство Пальмы Джумейра и международного аэропорта Дубая. В 2018 году правительство ОАЭ заняло 2-е место в мире по уровню доверия в рейтинге Edelman Trust Barometer.

Шейх Мохаммед обладает долгосрочным видением и последовательностью. Он учится на ошибках, корректирует инструменты, но цели не меняет. При постановке целей и ключевых показателей эффективности в качестве премьер-министра ОАЭ он стремится быть первым. В марте 2014 года он сказал своей команде: «Единственные пределы того, чего мы можем достичь, - это пределы нашего воображения… Все начинают с малого. Мы все начинаем жизнь как единая ячейка. Каждый бизнес начинается с одного человека с идеей. Как быстро вы продвигаетесь и как далеко заходите, зависит от вас. Чем масштабнее ваше видение, тем значительнее будут ваши достижения». Чтобы проиллюстрировать это, давайте посмотрим на проект Бурдж-Халифа. Изначально архитектор планировал здание на 90 этажей, которое должно было стать самым высоким в Дубае. Шейх Мохаммед потребовал построить самое высокое здание в мире со 163 этажами в футуристическом дизайне. Он считает, что если ты что-то делаешь, делай это эффектно. Нельзя отвлекаться на скептиков. Многие могут видеть мир только таким, какой он есть сегодня. Способность представить мир завтрашнего дня - важнейшая способность лидера.

Шейх Мохаммед держит свои двери открытыми для людей, которые могут поделиться своими идеями, потому что они знают о проблемах и прозрениях не понаслышке. Он также считает, что независимо от того, насколько хорошо проведено исследование и насколько профессиональны люди, вероятность ошибок составляет 1%. Вот почему он открыт для выслушивания альтернативных мнений, чтобы оппонент мог убедить его. В 2015 году он шейх запустил мобильное приложение Smart Majlis, где любой желающий может оставлять комментарии или идеи. В 2017 году было подано 60 000 идей.

Прежде всего – умение расставлять приоритеты

Настроенность на решительные действия шейха, не позволяет расслабляться его команде. Он берет цель под оптический прицел и зорко следит за тем, чтобы его аппарат действовал аналогично. Генерал-лейтенант Дхахи Халфан Тамим, бывший начальник полиции Дубая, вспоминает, как перенял этот стиль у своего руководителя: «В самом начале моей карьеры он научил меня четко расставлять приоритеты. Фактически, моим первым инструментом в управлении полицией Дубая был лист бумаги, на котором я перечислил основные направления работы.»

Этот способ применяли на практике все члены команды шейха. В 2003 году Управление по развитию и инвестициям Дубая разработало управленческую стратегию под названием «Единое дело». Она включала в себя ряд инструментов, благодаря которым каждый сотрудник на любом уровне знал, на какой цели должен сосредоточиться в определенный день.

В начале 2000-х годов приоритетной задачей шейха была диверсификация экономики Дубая и его избавление от нефтезависимости. С этой задачей он справился, создав логистический хаб, туристическую инфраструктуру, условия для ведения бизнеса в развивающихся секторах экономики знаний, таких как медиа и технологии.

Вот как действует шейх: вооруженный целями и решимостью, он приступает к действию и показывает быстрые результаты.

Вместо того, чтобы лихорадочно планировать каждый шаг, он всегда готов экспериментировать. Его стиль – пробовать и испытывать, чувствовать фактуру и структуру, а затем действовать немедленно.

Будучи дальновидным лидером, он, тем не менее, остается прагматиком. Шейх знает, что универсального набора инструментов для достижения его целей не существует. Кроме того, он принадлежит к категории адаптивных лидеров, которые, сталкиваясь с трудностями, разрабатывают новые стратегии, тактику поведения, подвергают сомнению укоренившиеся убеждения, не теряя сосредоточенности и решимости двигаться вперед.

Постоянное и быстрое обучение является ключевым элементом деливерологии шейха Мохаммеда. Более того, он поощряет других людей сталкиваться с препятствиями лицом к лицу, анализировать перспективы и осваивать новые привычки.

Важные активы шейха

Шейх Мохаммед знает, что время – самый важный актив. Определив цели, задачи, расставив приоритеты и согласовав критерии, шейх сосредотачивается на скорейшем успехе. Он тщательно следит за тем, чтобы его команда четко понимала, как именно правительство определяет, удалось ему добиться успеха или нет.

Шейх неоднократно выдвигает амбициозные, творческие идеи, связанные с видением будущего, сопровождаемые набором целей и мер, а также прагматичным планом действий на двухлетнюю перспективу. Редко когда видение и большие возможности меняются, но двухлетняя тактическая стратегия подобна лаборатории, которая постоянно меняет состав смеси, пока не достигнет желаемого результата.

Когда первые результаты дают о себе знать, шейх немедленно приступает к масштабированию – в противном случае вы можете так же быстро потерпеть неудачу.

Шейх Мохаммед освоил технику работы в экспериментальном режиме, которая не защищает от неудачи, но подстилает соломку на случай падения. Пилотные программы, прототипы и бета-версии преобразований и инициатив, которые ранее обслуживали исключительно частный сектор, стали частью стандартной методологии шейха по решению проблем и использованию возможностей. В случае успеха эти пилотные программы быстро расширяются. В случае их провала негативные последствия быстро локализуются.

За все годы моей работы в исполнительном кабинете мы отменили или радикально изменили большинство проектов, которые я могу вспомнить.

Исторические факты доносят до нас успешные результаты, умалчивая забытых неудачных пилотных проектах. Но их опыт невероятно полезен для команды, которая его реализовывала. Это целая инновационная экосистема. Однако не следует однобоко предполагать о наличии метода проб и ошибок в период внедрения инноваций.

Основной задачей руководства является умение помнить об ответственности перед людьми. В этом случае главной задачей будет как можно быстрее оценить ситуацию и понять, что движение идет в неправильном направлении, чтобы вовремя перестроиться.

Умение вовремя отреагировать на ситуацию, отказаться от заведомо провального проекта крайне важно для ведущих руководителей стран, которые не привыкли признавать свои ошибки. В правительстве принято даже если проект провальный, продолжать его ни смотря ни на что. И вместо того, чтобы остановить, внести изменения в нормативные документы, в него направляют дополнительное финансирование. В отличии от такого стиля управления, CEO-шейх увидев неэффективность инициативы, как можно быстрее откажется от ее реализации.

Подтверждением такой тактики стали действия Мохаммеда в 2013 году. В тот период Дубай продолжал развиваться и стремился занять место глобального лидера в экономике исламского мира. Шейх и его команда разглядели перспективную нишу в расширении возможностей глобальной экономики.

Согласно проведенному исследованию, уровень жизни людей, отнесенных по доходам к среднему классу в мусульманском мире, начал постепенно расти.

Наряду с увеличением покупательской способности, увеличился спрос на товары и услуги, соответствующие исламским традициям.

Здесь, прежде всего, речь идет о секторе финансовых услуг, обслуживании банковских счетов, торговле облигациями, продаже халяльных продуктов питания и расходных материалов, включая косметику, а также исламской моде и религиозном и культурном контенте для новых медиа-платформ.

Шейх Мохаммед обозначил перед правительством задачу анализа объемов рынка, и поручил провести маркетинговые исследования, изучить опыт других стран, успешных в этом направлении и основываясь на этом, разработать лучшую стратегию для Дубая.

Лидерами в этой области была Малайзия, а Великобритания стремилась к более выгодному положению в секторе финансовых услуг.

Лучшая стратегия шейха - это определить цели, озвучить инициативу, выработать поэтапный быстрый план. С начала своего правления шейх амбициозно заявил, что сделает Дубай столицей исламской экономики. Затем проектная команда шейха занялась определением количественных показателей: объемами выпущенных и зарегистрированных исламских облигаций (сукук), экспортом и реэкспортом халяльных продуктов.

В результате, после детального изучения всех бенчмарков, изучения опыта других стран, Мохаммед поручил команде деконструировать их модель, включая инфраструктуру и инвестиции, чтобы понять, какие из них наилучшим образом отвечают потребностям и возможностям Дубая.

Шейх определил наиболее важные направления: глобальная сертификация халяльных товаров, исламские финансовые услуги, семейный туризм, и распорядился разработать двухлетнюю стратегию с подробным описанием шагов и инициатив, которые правительство будет реализовывать.

Когда шейх Мохаммед предложил идею превратить Дубай в туристический центр, все отнеслись скептически, потому что в городе нет исторических мест или хорошей природы. Они решили сделать ставку на мегапроекты, поражающие воображение, ультра-роскошные пляжные отели и розничную торговлю. В 2017 году Дубай привлек 15,5 млн туристов. Ожидается, что в 2024 году это число достигнет 25 млн человек.