Posts Tagged: контроль

Инновации становятся ключевым фактором конкурентоспособности территорий, а бюджетная система — их главным «заказчиком» и соинвестором. Государственные и муниципальные финансы способны запускать новые рынки не только через прямые субсидии и гранты, но и через дизайн бюджетных программ, закупочную политику, регуляторные механизмы и инфраструктуру контроля. В российской практике этот потенциал раскрывается тогда, когда инструменты стимулирования роста сопрягаются с принципами результативности и управляемости рисков.

Первый контур — программное бюджетирование. Переход от сметного подхода к программам с измеримыми целями превращает бюджетные расходы в инвестиции с ожидаемым технологическим эффектом: у каждого финансируемого проекта появляются KPI по НИОКР, внедрению решений, повышению производительности. Программный формат облегчает межведомственную координацию, связывает поддержку науки, образования и промышленности в единую цепочку создания стоимости. Важное следствие — возможность скользящего планирования на 5–7 лет с трёхлетним бюджетным окном и ежегодным пересмотром KPI внедрения, что снижает проектные риски.

Второй контур — бюджетный федерализм как поле управляемых экспериментов. Региональные и муниципальные финансы — в лице публичного заказчика (субъекта РФ или муниципалитета, действующего через главных распорядителей бюджетных средств) — получают полномочия и ответственность за результат. На этой основе появляются смешанные инструменты поддержки (субсидии, налоговые стимулы, фонды соинвестирования), а также адресные механизмы для МСП. Горизонтальная конкуренция между территориями смещает акцент с «освоения средств» на достижение проверяемых результатов: рост налоговой базы (НДФЛ, имущественные налоги), прирост занятости и производительности местного бизнеса, объём внебюджетных инвестиций, экономия бюджетных расходов и затрат бенефициаров, доля тиражированных технологических решений. Для регионов дополнительно релевантны экспертные показатели; для муниципалитетов — прежде всего качество и доступность услуг, развитие городской инфраструктуры и локальная предпринимательская активность. Такой формат превращает публичные расходы в механизм развития, а не в смету.

Третий контур — инновационные закупки. Госзаказ — один из крупнейших в экономике каналов спроса на новые технологии, прежде всего на федеральном и региональном уровнях. Региональный заказ не является крупнейшим, но выступает «ранним рынком» для прикладных городских решений: например, интеллектуальное уличное освещение и управление светофорными фазами; безналичная оплата и валидаторы в городском транспорте; дистанционные счётчики и диспетчеризация ЖКХ; датчики наполненности контейнеров ТКО и оптимизация вывозов; системы видеоаналитики для безопасности в общественных пространствах; цифровые сервисы МФЦ и «умной» городской инфраструктуры. Чтобы спрос действительно был инновационным, закупочная система должна уметь работать с неопределённостью: ставить функциональные (а не брендо-/технологические) ТЗ, заключать контракты жизненного цикла, запускать предкоммерческие закупки и пилоты в «песочницах», фиксировать метрики качества и совокупной стоимости владения, а также распределять риски между заказчиком и поставщиком.

Четвёртый контур — контроль и «разумные гарантии». Везде, где используются бюджетные средства (федеральные, региональные или муниципальные), правила должны быть прозрачными: риск-ориентированный внутренний контроль, независимый внутренний аудит и единая методика оценки эффекта расходов на инновации. Практика цифрового аудита показывает: переход к непрерывному мониторингу операций и целевых показателей в режиме реального времени снижает транзакционные издержки контроля и повышает управляемость проектов без замедления их реализации. Такая модель опирается на унифицированные данные и справочники, сквозные реестры и автоматизированные контрольные события на всём жизненном цикле бюджетного проекта; методологические требования к ней подробно описаны в работах по финансовому контролю и государственному аудиту.

Пятый контур — финтех и целевое расходование средств. Цифровые платформы распределения субсидий, казначейское сопровождение и смарт-контракты в закупках обеспечивают полную прослеживаемость: деньги маркируются условиями использования (вид работ, сроки, метрики качества/стоимости) и перечисляются по факту достижения контрольных вех — проверяемых этапных результатов проекта: завершение проектирования, запуск пилота, ввод объекта, подтверждённая экономия или достижение целевых показателей сервиса. Это снижает риск неправомерных расходов, ускоряет расчёты, упрощает отчётность для поставщиков и делает правила предсказуемыми.

Чтобы «умные деньги» не создавали новых уязвимостей, в платёжную логику встраивается контур управления операционными рисками: требования к киберустойчивости платформ, мониторинг доступности сервисов и подрядчиков, контроль устойчивости поставок для контрактов жизненного цикла. Этот контур работает на единых данных и риск-метриках и связан с цифровым аудитом.

Наконец, инновации нуждаются в «социальной лицензии». При этом важно сочетать технологическую смелость и институциональную осторожность: запускать пилоты в регуляторных песочницах; проводить этическую и статистическую оценку алгоритмов распределения субсидий и грантов, скоринга заявок, приоритизации закупок, антифрод-аналитики и риск-моделей, влияющих на доступ к поддержке; публиковать методики отбора проектов и результаты независимой валидации (качество, устойчивость, отсутствие дискриминации) и обеспечивать процедуру апелляции. Такой порядок усиливает доверие бизнеса и граждан к государственным и региональным/муниципальным инструментам развития.

Публичные финансы — не просто источник финансирования инноваций, а система управления их запуском и масштабированием: цели, правила, данные и контроль. Программное бюджетирование позволяет достигать измеримых результатов и связки ведомств; бюджетный федерализм включает конкуренцию регионов и муниципалитетов между собой за проекты, частные инвестиции, налоговую базу и таланты; грамотные закупки формируют платёжеспособный спрос на новые решения; цифровой аудит и риск-менеджмент обеспечивают прозрачность и «разумные гарантии» без замедления процессов; финтех делает средства целевыми и прослеживаемыми.

12 ноября в 10:00 состоится бесплатный вебинар, где директор отделения перспективных исследований IBS Нина Гущина и менеджер продукта Ankey IDM компании «Газинформсервис» Александр Давыдов расскажут, как выстроить безупречный процесс управления полномочиями от заявки до доступа и эффективно совместить автоматизацию, валидацию и безопасность в одном решении.

На вебинаре спикеры:

1. рассмотрят базовую проблематику управления доступом, расскажут, где возникают SoD-риски и как грамотно реализованный контроль SoD-конфликтов может минимизировать угрозы и укрепить информационную безопасность вашей компании;
2. наглядно продемонстрируют функционал, принцип работы и ключевые преимущества превентивного контролера SoD от IBS, а также конвейера управления доступом Ankey IDM;
3. разберут, как эти продукты успешно применяются в таких отраслях, как HR, финансы и ИТ.

Особенно интересно и полезно мероприятие будет руководителям и специалистам экономической и информационной безопасности, служб внутреннего контроля и аудита, риск-менеджмента, а также владельцам бизнес-процессов.

Ссылка на регистрацию: https://my.mts-link.ru/j/IBS/5918063543?utm_source=gis

Современная финансовая система публичного сектора переживает двойное давление: ускорение цифровизации увеличивает скорость операций, а общественный запрос на прозрачность — планку ответственности. В этих условиях внутренний аудит становится не постфактум-инструментом, а архитектурой «разумных гарантий» — совокупностью процедур и технологий, которые предупреждают злоупотребления и ошибки до того, как они превращаются в потери для бюджета. Под «разумными гарантиями» понимается достижимый при данных ресурсах и рисках уровень уверенности в достоверности отчётности, законности операций и надёжности процессов; это именно вероятностная, а не абсолютная защита — и эта оговорка принципиальна для корректной организации контроля.

Ключ к таким гарантиям — риск-ориентированная логика. Внутренний аудит встраивается в жизненный цикл бюджетного процесса: от планирования программ и закупок до исполнения контрактов и оценки результатов. Приоритеты проверок выстраиваются на основе карт рисков, где коррупционные и фрод-сценарии (конфликт интересов, «аффилированные» поставщики, завышение начальной цены, дробление закупок, фиктивные объёмы) описаны как измеримые гипотезы с порогами срабатывания. Такая методология переводит разговор о добросовестности из моралистики в управляемую технику — с метриками, базой данных и ясной ответственностью «трёх линий защиты».

Цифровой аудит усиливает эту технику за счёт непрерывного мониторинга. Когда контрольные точки автоматизированы, сигнал формируется в момент возникновения отклонения, а не после закрытия отчётного периода. Практика Банка России показывает: переход к цифровым контурам контроля повышает оперативность управления, снижает транзакционные издержки и позволяет масштабировать выборки до 100 % операций, не перегружая персонал. В связке с системным управлением операционными рисками — едиными справочниками, каталогом рисков, регистром причинно-следственных связей инцидентов — аудит превращается в механизм раннего предупреждения, а не ретроспективного поиска виноватых.

Отдельный фронт борьбы со злоупотреблениями проходит в сфере закупок — крупнейшем канале выхода бюджетных средств в реальные контракты. Антикоррупционный эффект достигается там, где закупочная система работает не только «по букве», но и «по смыслу»: функциональные ТЗ вместо «списков брендов», контракты жизненного цикла и расчёт совокупной стоимости владения вместо гонки за минимальной ценой, предкоммерческие закупки и пилоты, исключающие «заточку» под конкретного поставщика. Роль внутреннего аудита здесь — проверять не отдельные договоры, а дизайн правил: как устроены допуски, как формируются лоты, как учитываются риски аффилированности и как работает механизм обжалования.

Муниципальный и региональный уровни усиливают конкуренцию и подотчетность. Базовые открытые реестры и стандарты раскрытия формируются на федеральном уровне; на уровне субъекта и муниципалитета они детализируются и «сшиваются» с местными программами, появляются витрины получателей региональной поддержки и аналитические панели эффективности мер. Дополнительно вводятся карты соответствия для МСП-поставщиков — понятные «дорожные карты» участия в закупках: пошаговые инструкции и чек-листы (какая квалификация и документы нужны, требования к раскрытию аффилированности и предотвращению конфликта интересов, контрольные сроки и отчётность, типовые условия контрактов и риск-триггеры). Такая прослеживаемость защищает средства не только «по процедуре», но и «по эффекту» — через публичные KPI и сопоставимые межтерриториальные сравнения.

Цифровизация придаёт контролю не только скорость, но и глубину. Классическая аналитика данных — детерминистские правила, графы связей, ценовые бенчмарки, поведенческие триггеры — помогает на потоке видеть аффилированность, нетипичное поведение пользователей, завышение цен и дробление закупок. Там, где в работу вовлекаются модели машинного обучения — от антифрод-скорингов до детекторов аномалий и кластеризации поставок, — возникает иной уровень ответственности: нужна строгая валидация и «этический контур» — прозрачность признаков, исключение дискриминации, независимая переоценка качества на актуальных данных, документирование границ применения и возможность апелляции. Логичным продолжением становится «умное» казначейское сопровождение и смарт-контракты: условия и контрольные события зашиваются в код, сокращая ручные вмешательства и пространство для злоупотреблений.

Важно понимать границы ответственности. Внутренний аудит не подменяет следственные органы и не гарантирует абсолютную невозможность мошенничества. Его задача — так сконструировать процессы, чтобы вероятность коррупционных и мошеннических сценариев соответствовала заданному риск-аппетиту организации: он выражается в конкретных метриках (например, допустимая частота инцидентов на 1 млн операций, предел ущерба на единичный случай, время обнаружения и восстановления), Не менее важно, чтобы обнаружение и локализация отклонений происходили быстро и с минимальными потерями: блокировка подозрительного платежа или переход на ручную обработку, временная приостановка/расторжение контракта, вывод поставщика на дополнительную проверку, изоляция уязвимого сегмента ИС и т. п.

Для этого нужны три институциональные опоры: (1) стабильные и единообразные правила бюджетного процесса и закупок; (2) профессиональная независимость внутреннего аудита; (3) связанность сигналов контроля с управленческими решениями — когда показатели контроля встроены в бюджетирование (условно-целевые ассигнования и «стоп-факторы»), в закупочную практику (критерии допуска и санкции по контракту) и в кадровые KPI руководителей (часть вознаграждения зависит от соблюдения процедур и качества данных).

Под информационной рентой коррупционных посредников понимается избыточная выгода, возникающая из-за асимметрии информации: знание непубличных требований и «узких мест» процедур, доступ к закрытым реестрам, умение «настраивать» ТЗ под конкретного поставщика. Там, где действует описанный треугольник — правила устойчивы, аудит независим, а сигналы контроля напрямую влияют на бюджет, закупки и персональные KPI, — эта рента исчезает, а предсказуемость условий для добросовестных участников растёт.

В перспективе «разумные гарантии» будут усиливаться за счёт унификации справочников и метаданных, согласованных правил межведомственного обмена данными и бесшовного сопряжения информационных систем, а также практик открытой отчётности. При такой архитектуре внешний общественный контроль становится институциональным партнёром внутреннего аудита. В результате коррупция и мошенничество теряют главный ресурс — непрозрачность и информационную асимметрию; бюджет выигрывает за счёт снижения потерь и транзакционных издержек, а граждане и бизнес — от более качественных и предсказуемых государственных услуг, ради которых и направляются бюджетные средства.

Новости Искусственного Интеллекта

От технологических гигантов до стартапов — южнокорейские игроки разрабатывают крупные языковые модели, адаптированные к своему языку и культуре, чтобы конкурировать с мировыми лидерами, такими как OpenAI и Google.

В прошлом месяце страна запустила свою самую амбициозную на сегодняшний день инициативу в области суверенного ИИ, выделив 530 млрд вон (около 390 млн долларов США) пяти отечественным компаниям для создания масштабных фундаментальных моделей.

Этот шаг подчеркивает стремление Сеула сократить зависимость от зарубежных ИИ-технологий, укрепить национальную безопасность и усилить контроль над данными в эпоху искусственного интеллекта.

Министерство науки и ИКТ выбрало для участия пять организаций: LG AI Research, SK Telecom, Naver Cloud, NC AI и стартап Upstage.

Читайте далее

АО “Алтайский приборостроительный завод “Ротор” — одно из ведущих промышленных предприятий Алтайского края. АО АПЗ “Ротор” более 60 лет производит высокоточную продукцию специального назначения для различных отраслей оборонно-промышленного комплекса России.

Ручной ввод и разрозненные данные

В АО АПЗ “Ротор” для ведения различных учетов деятельности использовалось 9 разрозненных систем. Это влекло двойной ввод информации, отсутствие единой НСИ, разрозненное информационное пространство и ручной учет по ГОЗ.

Объемно-календарное планирование происходило от заказов клиента без использования автоматизированных систем. Не было возможности получить полную и достоверную себестоимость готовой продукции и собственных полуфабрикатов и вести учет затрат в разрезе заказов.

Оперативный контроль материалов, ПКИ и полуфабрикатов, драгметаллов, входящих в их состав, на складах и в производстве был почти невозможен. Значительная часть бухгалтерской, налоговой отчетности и декларации заполнялись вручную.

Бюджетный учет велся вручную в таблицах MS Excel без взаимосвязей между различными формами бюджетов.

Весь документооборот компании велся полностью в ручном режиме. Процесс согласования документации растягивался, а контроль сроков исполнения документов становился невозможным.

Ограничения и преодоление

В процессе анализа бизнес-процессов специалисты ИнфоСофт выявили ряд ограничений, не позволяющих осуществить оптимальное внедрение системы. Эти ограничения были устранены, а внутренние процессы – оптимизированы.

На первом этапе проекта сотрудники обучились работе типовому функционалу ERP. Это улучшило взаимодействие с заинтересованными лицами на этапах моделирования бизнес-процессов. Также внутренние ИТ-специалисты предприятия без опыта самостоятельной поддержки и доработки системы научились конфигурированию в системах 1С.

863 доработки и избавление от ручного ввода

В рамках проекта специалисты ИнфоСофт реализовали 863 доработки.

Некоторые из них это:

1. Функционал для фиксирования, отслеживания и анализа движений драгметаллов в составе номенклатуры на предприятии.
2. Новое рабочее место “Установка нормативов постатейных расходов по заказам и плановым калькуляциям” для автоматического формирования типовых документов по установке нормативов для каждого из подразделений для расчета плановых калькуляций.
3. Новое рабочее место “Массовая обработка деталей” для отражения в системе выполнения операций по обработке деталей цехом-исполнителем из нескольких связанных и/или не связанных между собой этапов производства.
4. Новое рабочее место для сотрудников отдела технического контроля “Проведение контроля в производстве” для фиксации результатов входного контроля приобретенных ТМЦ, полученных на ремонт, и контроля качества произведенных деталей.
5. Новое рабочее место “Обработка потребностей в полуфабрикатах” для поиска свободных остатков произведенных полуфабрикатов в кладовых цехах.

В процессе были внедрены программы “1С:ERP Управление предприятием”, “1С:Зарплата и управление персоналом КОРП”, “1С:Документооборот КОРП”. Они не подлежат санкциям и входят в официальный список программ для импортозамещения.

В оперативный контур вошли следующие блоки: продажи, закупки, складской учет, казначейство, основные средства, учет затрат, а также позаказный производственный учет. При внедрении данных блоков учитывались требования 275-ФЗ.

Регламентированный учет внедрен с учетом ведения раздельного учета НДС и раздельного учета затрат при исполнении ГОЗ контрактов, с возможностью автоматического заполнения отчета “Исполнение ГОЗ контрактов”.

Расчет графика производства автоматизирован с учетом доступности рабочих центров, сроков поставки материалов и времени на технический контроль и военную приемку.

В рамках внедрения блока “Бюджетирование” были определены и настроены источники фактических данных для более 450 статей бюджета. Настроена взаимосвязь между различными видами бюджетов для минимизации ручного заполнения.

Внедрение блока по автоматизации документооборота проходило в экстремально короткие сроки: от первой установочной встречи до передачи системы в промышленную эксплуатацию прошло 13 рабочих дней! Были собраны требования, смоделированы процессы, созданы интерфейсы и наборы прав пользователей, заполнена вся необходимая НСИ, настроены автоматические обработки видов документов.

А какая польза от автоматизации?

Экономический эффект от внедрения показывает полную картину полезного эффекта:

Сокращение трудозатрат в подразделениях на 26%

Ускорение получения управленческой отчетности на 320%

Ускорение получения регламентированной отчетности на 40%

Снижение объемов материальных запасов на 18%

Сокращение производственных издержек на 36%

Сокращение операционных и административных расходов на 25%

Рост оборачиваемости складских запасов на 48%

Сокращение сроков исполнения заказов / оказания услуг на 50%

Снижение себестоимости продукции / услуг на 12%

Ускорение обработки заказов на 100%

Снижение производственного брака на 51%

После внедрения программ” 1С:ERP Управление предприятием”, “1С:Зарплата и управление персоналом КОРП” и “1С:Документооборот КОРП” с помощью франчайзи “ИнфоСофт” предприятие АО АПЗ “Ротор” получило единое информационное пространство для контроля оперативной деятельности в одной системе управления предприятием. Количество ручных операций и двойного ввода данных стало минимальным. Процессы сбора и учета данных стали менее трудоемкими и получили расширенную детализацию с прозрачностью полученной информации.