Archive for the ‘Наука и образование’ Category

Новый тренинг по принятию финансовых решений в условиях турбулентности. Москва, 27-29 апреля

Пятница, Апрель 13th, 2018

27-29 апреля в Москве, в конгресс-холле отеля Mercure Arbat Moscow, состоится новый тренинг «Финансы для руководителей: расширение сознания». Тренинг отвечает на актуальные сегодня вопросы как планировать и принимать взвешенные финансовые решения в условиях турбулентности рынков. Он включает лучшие практики по анализу финансовой отчетности, оптимизации расходов и поиску новых направлений бизнеса.

Авторы тренинга «Финансы для руководителей: расширение сознания»– бизнес-коуч, финансовый психолог Ксения Швецова и антикризисный консультант Станислав Петровский. В тренинге отражен более чем 15-летний консалтинговый опыт авторов, современные методики повышения креативности, а также авторская методика облегчения принятия сложных и важных решений.

В программу тренинга входят деловая игра, мозговой штурм,  а также такие темы как выход из локального финансового кризиса, методику расчета необходимой суммы кредита, определения признаков недостоверности финансовой отчетности, оптимизации затрат на закупки, кадры, а также ИТ-инфраструктуру компании.

Программа тренинга

День 1.

Первый день — диагностика, цели и механизм принятия решений. 

  1. Введение. 7 навыков финансово высокоэффективных людей и портрет американского миллионера
  2. Деловая игра «Свободный обмен» LiberEx (4-е издание). Входной контроль эффективности финансовых стратегий участников

Индивидуальная диагностика скрытых финансовых мотивов и бессознательных выборов.

3.      Цели, самореализация и деньги

  • Цели, миссия, мотивы деятельности.
  • Развитие личности в деятельности как актив.
  • Взаимосвязь самореализации и финансов. Чем нужно заниматься, чтобы увеличить свой доход.

Практика

  • Диагностика и коррекция мотивации, ценностных ориентаций, профессиональных установок и отношений.

4.      Тонкая настройка механизма принятия финансовых  решений

  • Ошибочные стереотипы принятия решений.
  • Запреты и ограничения, искажающие выбор.
  • Алгоритм принятия эффективных решений.
  • Бездействие, ступор и выход из тупика.

Практика:

  • Индивидуальная работа, самоанализ, выявление личностных стереотипов, запретов, драйверов,  коррекционная работа, расстановочные упражнения.

День 2.

Этот день посвящен увеличению дохода. 

5.      Анализ данных для принятия управленческих решений

5.1.Как по финансовым отчетам оценить платежеспособность и финансовую устойчивость компании?

5.2.Индикаторы недостоверности финансовой отчетности.

5.3.Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости по данным финансового отчета.

Практика:

  • Анализ кейсов – модельных финансовых отчетов либо отчетов, предоставленных участниками тренинга для анализа.

6.      Финансовое планирование

6.1.Планирование в сфере активов, пассивов, денежного потока и финансовой стабильности.

6.2.Как планировать, когда инфляция, действия конкурентов, политические и иные риски слабопрогнозируемы? Сценарное планирование по методике miniSMART+maxSMART

Практика:

  • Диагностика – выявление глубинных установок в сфере планирования.
  • Составление чек-листов, личного и корпоративного финансового плана.

7.      Контекстное планирование деятельности, приносящее доход

  • Как планировать деятельность, приносящую доход.
  • Как выбрать правильные действия, а не просто делать действия правильно.
  • Время – деньги: как распределять временной ресурс.

Практика:

  • Диагностика принципа распределения времени, исключение базовых  помех.
  • Составление эффективного цикла деятельности, обеспечивающего достижение цели.

8.      Принятие решений об инвестировании

8.1.Где скрыты деньги для инвестиций?

8.2.Виды ресурсов – источников инвестиций

8.3.Как найти новые источники дохода?

8.4.Интуиция при принятии решений об инвестировании.

Практика:

  • Диагностика – опрос «Дополнительные источники дохода для бизнеса и меня лично». Мозговой штурм, список источников дохода. 

День 3.

В этот день мы поработаем над расходами.

9.      Рациональный подход к кредитам

9.1.Кредитование  –  между дефолтом и низкой эффективностью в бушующем море бизнеса.

9.2.Как рассчитать необходимую сумму кредита? Собственная потребность и потребность в финансовой защите.

9.3.Психология выхода из локального финансового кризиса.

Практика:

  • Диагностика – глубинные установки и критерии принятия решения о кредите и выгодности его условий
  • Трансформирующий практикум – анализ кейсов по принятию кредитного риска
  • Алгоритм принятия решений о кредитах.

10.  Лайфхаки по оптимизации расходов

10.1.   Способы оптимизации расходов на закупки

10.2.   Способы оптимизации расходов на кадры

10.3.   Способы оптимизации расходов на ИТ-инфраструктуру

Практика:

  • Диагностика глубинных установок участников в сфере экономии ресурсов
  • Анализ кейсов «визирование счетов на расходы»

11.  Подведение итогов, систематизация результатов.

Записаться можно здесь, по телефону (499) 390-08-90 или направив письмо на электронную почту training@akme.su

Это интернесно:

Кто наследник?
www.clumba.su
Пострадавшим от пожара в Кургане предоставят жилье из маневренного фонда
zaural.info
Обработка 1Га в ручную. Легко!
narodnie-metody.ru

Puzzle English о новом тренде: 70% наших штатных сотрудников работают удаленно

Четверг, Апрель 12th, 2018

С развитием технологий растет число сотрудников, работающих на «удаленке». По прогнозу Лондонской школы бизнеса, к 2020 году больше половины персонала с полной занятостью перейдет на удаленную работу. Елена Абрамова, PR-менеджер Puzzle English, делится опытом эффективной организации workflow в онлайн-офисе и рассказывает, каким компаниям точно не нужно переходить на такую модель работы.

70% наших штатных сотрудников работают удаленно

Наш онлайн-ресурс по изучению английского языка родился в интернете. Осенью 2014 года с приходом инвесторов у нас была сформирована штатная команда, но она работала на «удаленке». Реальный офис появился в 2015 году, когда потребовалась собственная видеостудия для регулярной съемки видеоуроков.

Сегодня в нашем реальном офисе 3 комнаты: видеостудия, где кипит бурная творческая жизнь, финансовый отдел, в котором в окружении шкафов с документами трудятся бухгалтер и финансовый директор, и open space для тех немногих сотрудников, кому удобнее работать или проводить встречу с внешними партнерами в офисе.

70% штатных сотрудников компании работают дистанционно: в онлайн-офисе ежедневно встречаются специалисты из разных регионов РФ, Беларуси, Украины, Ирландии, Франции, Черногории, Таиланда.

Как отбирать людей на «удаленку»

Кадры в IT-бизнесе без преувеличения решают все. Сегодня компании, разрабатывающей свой контент, легче и дешевле найти профессионального сотрудника, если предлагать кандидатам возможность дистанционной работы. В глобальном масштабе выбор огромен, поэтому квалифицированные сотрудники находятся быстрее.

Важными критериями отбора людей являются их умение и желание работать удаленно или стремление этому научиться. Самостоятельно реализованные проекты в бэкграунде — маркер подходящего компании человека, потому что наши сотрудники должны уметь организовывать свою работу, проявлять инициативу и брать на себя ответственность.

«В течение двух месяцев новобранцы проходят испытательный срок, раскрывая свои реальные деловые качества. Если новый сотрудник включился в коммуникацию и качественно выполняет работу, то его принимают в команду и берут в штат»

Однако далеко не все способны работать удаленно.

Пример. В нашей истории есть случай, когда новый сотрудник хорошо в течение 5 месяцев работал в офисе. Но он решил переехать, и генеральный директор предложил ему возможность работать дистанционно. Однако через месяц после начала работы в онлайн-офисе наш сотрудник перестал выходить на связь. Впоследствии он пытался дважды вернуться в коллектив и работать дистанционно, но проблемы с «выпаданием» повторялись. И хотя терять квалифицированного специалиста было жалко, компания вынуждена была разорвать контракт с ним.

Однако этот случай из разряда редких исключений. Позитивных историй значительно больше.

Управление

Tone from the Top

Дистанционное общение, что ни говори, объединяет коммуникацию, но живого не заменит. Взаимопонимание и доверие формируются иначе, чем в обычных условиях личного общения, все внимание концентрируется на поведении, доступном через чат. И генеральный директор, выстроивший экосистему, безусловно, в центре общего внимания.

Скорость и тон его реакции на события, выполнение им общих правил, качество обратной связи, реакция на выполнение задач, готовность ответить на вопрос и качество ответа, — как играющий тренер, основатель экосистемы в буквальном смысле задает эмоциональный и рабочий настрой всему коллективу.

В нашей экосистеме сотрудники чувствуют себя спокойно и доверяют основателю компании, потому что он:

  •  Профессионален и конструктивен в оценках
  •  Выполняет свои обещания и отвечает за свои слова
  •  Приходит на помощь в ситуации, когда кажется, что она неразрешима
  •  Создает условия для людей
  •  Прислушивается ко всем мнениям
  •  Оперативно реагирует на предложения, которые улучшают условия для всего коллектива

Таким образом задается стандарт поведения в коллективе, которому следуют наши сотрудники.

Особенности управления

Классическая иерархическая модель в виртуальном офисе не работает. Гораздо эффективнее — линейная. Вместо прямого контроля со стороны начальника, включаются механизмы самоконтроля и саморегулирования: участники проектных команд сами распределяют задачи и контролируют их исполнение.

Как это происходит в реальности? Ранним утром в понедельник в общем чате генеральный директор размещает план работ на предстоящую неделю: список задач в Google Docs со ссылками на Jira и перечислением исполнителей. Каждый сотрудник, участвующий в разработке продукта, работает в связке с коллегами и отвечает за свой участок.

«Если сотрудник понимает, что в указанный срок не сможет выполнить свою задачу, то дает быструю обратную связь коллегам и генеральному директору, почему не сможет. Таким образом план корректируется в течение дня. В результате люди договариваются ради достижения результата».

Однако полностью на саморегулирование системы полагаться не стоит из-за человеческого фактора.

Как работать с разными типами сотрудников

Ответственные специалисты

В условиях удаленной работы они практически не в состоянии здраво оценить свои силы, постоянно недооценивают сроки или берут избыточный объем работы, что приводит к овертаймам, а потом к усталости и «выгоранию».

Идеального сотрудника, который был бы одновременно и ответственным, и способным самостоятельно планировать свое время, и не перерабатывать в природе не существует. И поскольку охрана не может их вывести из собственного дома по окончании рабочего дня, лидеру рабочей группы приходится тщательно планировать индивидуальную нагрузку в команде.

Пример. В свое время мы начали сотрудничать с сильным программистом. Через какое-то время ему стали поручать новые задачи, от которых он никогда не отказывался. В итоге получилось так, что на нем оказалось много разноплановых задач. Наш коллега очень внимательно реагирует на сообщения руководства и жалобы пользователей, которые пересылают сотрудники службы поддержки нашего ресурса.

«Это хорошо, но имеет обратную сторону: такое количество задач перестало вписываться в его рабочее время. Он стал много перерабатывать, от усталости стали появляться ошибки, и нам пришлось перейти к детальному тайм-менеджменту».

Мы рассчитали среднее время каждой операции, постарались сгруппировать по времени однотипные операции, так как довольно много времени уходит на переключение между задачами (сложнее сконцентрироваться).

Сейчас мы составляем еженедельный детализированный план, чтобы избегать овертаймов, по крайней мере, существенных. График очень плотный, но стало меньше ошибок, и наш коллега стал меньше перерабатывать.

Лидер рабочей группы не назначается сверху, а определяется характером задачи. Эту позицию занимает самый опытный и знающий участник проектной команды, который видит весь фронт работ по задаче и в финале ее выполнения к определенному сроку собирает конечный продукт.

Лидер проектной команды обсуждает с каждым ее участником детали, помогая сформировать максимально детальный план работ с конкретными сроками исполнения каждой задачи (учитывающими реальную производительность человека). По мере выполнения задачи участники команды обсуждают ситуативные вопросы в рабочем чате. Лидер проектной команды контролирует качество исполнения по результатам работы после майлстоуна. Это не обязанность, а органичная потребность. Если хотя бы один член проектной команды затянет срок или выполнит работу некачественно, то общего результата достигнуть в срок не получится.

Сверхактивные сотрудники

Иногда они берут на себя чужие обязанности, а свою работу не выполняют.

Пример. «Я недавно на FT интересную статью читал, могу ее перевести для нашего блога. Сделать?» — спрашивает недавно пришедший разработчик. «Конечно, — отвечает PR-менеджер, — Давай». «Посмотрел наш лендинг, масса идей, как его улучшить, напишу в гуглдоке. Ок?». «Пиши», — отвечает маркетинг-директор.

К концу рабочей недели новый сотрудник написал три страницы предложений в Google Docs по улучшению лендинга и сделал перевод статьи из FT для блога. А на вопрос коллег: «Ты почему баги не вычистил?», он ответил: «Не успел. Я статью для блога писал и апгрейд нашего лендинга предложил».

В этом случае важно разобраться, почему так происходит. В описанной ситуации новый сотрудник адаптировался в нашей компании. История завершилась позитивно. Приоритеты были расставлены, и новый сотрудник успешно влился в работу. Иногда он делится линками на интересные публикации с PR-менеджером, активно участвует в общих дискуссиях в чате, не замыкаясь на своей работе, но все же уделяя ей основное внимание.

 «Сверхактивность может появиться и по другим причинам: устал от своей работы и ищет себя в новой профессии, не хватает квалификации для выполнения данной задачи и готовности признать это, личные проблемы или выросшие амбиции».

Какой бы ни была причина, ситуация требует коррекции. Например, наша компания дает возможность попробовать себя в новом профессиональном поле, или время, чтобы пройти учебный курс, или таймаут для решения личных проблем и восстановления.

Нестабильные коллеги

Такие сотрудники, невыполняющие дедлайны (при условии наличия разумного плана), срывающие договоренности или допускающие много ошибок, требуют отдельного внимания.

Пример. Однажды в нашей компании произошел такой случай. В течение двух лет один из наших коллег справлялся со своими обязанностями, активно участвовал в общих чатах. Но вдруг стал допускать много ошибок. Понаблюдав за этой ситуацией чуть больше недели, решили уточнить у него, что происходит.

Выяснилось, что у него родился сын, и он периодически не высыпается, привыкает к новой роли. В связи с этим обстоятельством было решено на некоторое время дать ему возможность работать в особом режиме. Через полгода наш коллега вернулся к нормальному ритму работы.

 «Рождение сына при работе в реальном офисе немедленно стало бы общеизвестным фактом, но дистанционная работа не всегда располагает к обмену личными новостями. Поэтому во всех случаях «нестабильности» необходимо разобраться в причинах, почему человек так себя проявляет»

Возможно, у него серьезные личные проблемы, и ему нужна помощь. В этом случае, однозначно, помощь оказывается, предоставляется таймаут для отдыха, восстановления сил, решения личных проблем. Если же сотрудник просто филонит, то с ним приходится попрощаться.

«Звезды»

Самое печальное, что звездная болезнь поражает лучших. Одна из форм: отличный профессионал уже получает вознаграждение выше рыночного, но требует повышения заработной платы. Другой вариант — демонстрация своего превосходства: «Мне в вашей песочнице скучно». Третий — избирательность по отношению к задачам: «Это буду делать, а это мне не очень интересно, пусть новички поработают над рутиной». Решение в каждом случае дается нелегко. Обычно, удается вернуть человека к адекватному восприятию реальности.

Пример. В нашей компании случилась такая история звездной болезни. Один опытный программист успешно работал с нами чуть больше года. Он ни разу не сорвал сроки и всегда очень хорошо справлялся со своими задачами. Однажды он предложил хорошую идею для развития проекта. Решено было ее реализовать.

В помощь генератору идеи дали несколько специалистов. Они тоже не первый год работали в компании и были на хорошем счету. Через неделю после начала проекта стало ясно, что взаимодействие не складывается. По словам членов проектной команды, генератор идеи высокомерно вел себя, отвечая на их вопросы по работе. Разговор с ним прояснил два момента.

  •  Во-первых, он никогда никем не руководил и не предполагал, что обычные для него слова могут кого-то задеть.
  • Во-вторых, он не понимал, что свою идею он, что прочувствовал, а его коллеги нет, поэтому они задавали, как казалось генератору, «простые» и даже «банальные» вопросы.

В этой ситуации в команду был добавлен рефери — разработчик с опытом дистанционного управления. Он был просто наблюдателем и не вмешивался в процесс, если не возникало «неправильного тона». Ситуация выровнялась, и через пару месяцев идея была реализована. Все участники той ситуации продолжают работать в компании.

И, наконец, лайфхак: разделение личных и рабочих отношений при дистанционном управлении компанией перестает быть правилом, превращаясь в жизненную необходимость.

Как управлять атмосферой в компании

Конфликтов в ситуации удаленной работы возникает меньше, потому что личного общения меньше, а времени подумать над ответом в случае текстовых сообщений – больше. Поэтому ими проще управлять. Но все же конфликты случаются и в онлайн-офисе.

  •  Одной из причин является несогласованность действий.

Как ни расписывай задачи и сроки, нюансы всегда остаются, и реальность вносит свои коррективы: возникают новые идеи, которые не терпится апробировать, и появляются возможности, которые не хочется упускать.

  •  Второй по частоте фактор — недопонимание.

Мы не можем дистанционно оценить настроение другого, его состояние, не всегда способны точно сформулировать свою мысль и иногда, видя, что нас не до конца понимают, решаем оставить прояснение ситуации на потом.

 «Решение, снижающее риск конфликтов, мы видим в регулярных совещаниях: еженедельные между лидерами (неформальными, теми, кто опытнее) и общие — раз в месяц».

Чувство коллектива в условиях дистанционной работы формируется иначе, чем в офисе, в основном за счет понимания зависимости друг от друга. Общие встречи в чате помогают прояснить сотрудникам, находящимся далеко друг от друга и никогда в жизни друг друга не видевшим, существующие в организации функциональные взаимосвязи. Позволяют каждому понять, какое именно место в общей структуре деятельности занимает его участок работы.

Для того чтобы люди чувствовали себя членами коллектива, ощущали причастность к компании, им важно регулярно узнавать об общих успехах и достижениях и конкретном вкладе в них каждого, о планах и ожидаемых результатах, а также обсуждать идеи и межфункциональные задачи.

Коммуникация

Технические средства

Недавно наш онлайн-офис переехал из Slack в Rocket.Chat. В онлайн-офисе есть несколько чатов: General — для сообщений, касающихся всех сотрудников, PR — для обсуждения общих вопросов команды, занимающейся связями с общественностью. Редакторы, разработчики и команды, сформированные по функциональному принципу, общаются в отдельных чатах. Есть и Random — чат, в котором можно отдохнуть и обсудить с коллегами нерабочие темы.

В Jira фиксируются все задачи и отслеживается их выполнение. Дополнительно, например, для отслеживания партнерских размещений, мы используем Trello.

«Monosnap применяем для обмена скриншотами и скринкастами. Для передачи объемных данных используем Dropbox. Документация ведется в Google Docs. Файлы для общего пользования хранятся на Google Drive.»

Для верстки применяем Zeplin. Система отлично интегрируется с Rocket.Chat. Все вовлеченные в процесс сотрудники могут просматривать макеты в отдельном чате. Совместная разработка ведется в BitBucket.

Сотрудники техподдержки применяют Zendesk: в нем есть несколько ботов, которые отвечают на запросы разных категорий, система позволяет поддерживать API, помогает эффективно выполнять офис-менеджерские функции и делать аналитику запросов.

Особенности общения

Даже находясь в реальном офисе, мы общаемся в чате. По привычке и потому что в онлайн-офисе работает большинство наших коллег. Основное наблюдение — даже простые вещи могут стать туманными, когда транслируются только текстом. В нем нет подсказок для интерпретации, таких как выражение лица, тон голоса, мимика, жесты.

Непонятно, как именно человек понял текстовое сообщение — особенности восприятия и текущее эмоциональное состояние у всех разные. Поэтому важно при дистанционной коммуникации

  •  Четче формулировать сообщения, избегая, по возможности, неоднозначности
  •  Специально запрашивать обратную связь, уточнять, что именно понятно или, наоборот, не ясно

Если взаимопонимания не удается найти в переписке или легче сказать, чем описывать в тексте многочисленные нюансы, мы используем голосовую и видеосвязь. Дистанционная коммуникация в целом более холодная и рациональная. И несмотря на это общение всегда реально, вне зависимости от средств.

Мотивация и дисциплина

Мотивация

Материальная часть мотивации состоит из оклада и премии: сотрудники компании получают ежемесячно заработную плату и ежеквартально премию. Премия рассчитывается так: 5% от чистой прибыли компании распределяется на всех сотрудников, отработавших прошедший квартал. Логично, что схема начисления премии подталкивает людей объединять усилия и работать на общий результат.

С нематериальной частью мотивации все просто: в нормальных условиях у сотрудника она и так есть, потому что если человек не любит свое дело, то вряд ли сможет заставить себя работать.

 «Если человек теряет желание трудиться или выполняет обязанности плохо, то сначала предпринимается попытка разобраться в причинах и помочь, найти эффективное решение проблемы. Если спасти ситуацию не удается, то приходится с таким сотрудником прощаться».

Мотивирующими факторами в нашей компании являются возможность совершенствования английского языка и готовность компании поддержать развитие сотрудника. Все специалисты имеют возможность профессионального и карьерного развития. Если человек генерирует идеи, берется их реализовать, учится и эффективно экспериментирует в новом для него профессиональном поле, то его энтузиазм компания всегда поддерживает.

Лайфхак: в условиях дистанционной работы всем сотрудникам важно думать о том, как не сделать демотивирующее действие, особенно это касается лидеров.

Дисциплина

Дисциплина обеспечивается разумным планированием, обсуждением конкретных условий выполнения работы, целесообразным, неразрушающим контролем и объяснением причин того или иного решения (к примеру, почему именно такой поставлен срок: человек должен понимать, почему выполнение работы в срок важно, а не просто слышать лозунги).

Держать ситуацию под контролем помогает несколько правил:

  •  Если поставленная задача всеми исполнителями принята, то она должна быть выполнена качественно и в срок.
  •  Все сотрудники, работающие дистанционно, должны быть онлайн с 12 до 18 часов по московскому времени. Остальное время люди распределяют самостоятельно, главное — выполнять свой объем работы.
  •  Все должны предупреждать в общем чате и в личном статусе об отсутствии и дате возврата, в том числе и перед уходом в отпуск.
  •  Первое «выпадание» из онлайн-коммуникации без предупреждения штрафом не карается, но подобные случаи в дальнейшем терпеть никто не будет .

Самодисциплина — важный навык для работающих на «удаленке» сотрудников. Но четкое время присутствия в онлайн-офисе и конкретный список задач на неделю, безусловно, помогают нашей самоорганизации.

Что в итоге

Плюсы и минусы

Работа в онлайн-офисе позволяет нам:

  •  Экономить время. Не нужно тратить его на дорогу до работы, которая в условиях мегаполиса может занимать часы. Это время лучше использовать для отдыха или занятий спортом.
  •  Строить гибкий рабочий график. Некоторые люди производительнее в вечерние часы, а кто-то эффективнее рано утром.
  •  Сконцентрироваться на работе. В home-office намного меньше отвлекающих факторов, чем в обычном офисе (если, конечно, у тебя там нет собственного кабинета).

Компания, работающая в виртуальном офисе, экономит средства на постоянных затратах (обеспечении рабочего места, технике и оборудовании).

В числе недостатков онлайн-офиса — риски отключения электричества (не у всех есть ИБП) и потери связи (технические проблемы на стороне провайдера). Компания тратит больше денег на курьера — справки и другие документы, необходимые сотрудникам, приходится отправлять курьерской службой.

Рекомендации переезжающим в онлайн-офис

Бизнесменам, принявшим решение переехать в онлайн-офис, придется:

  •  Отказаться от классической иерархической модели управления
  •  Постепенно переводить процессы и людей на «удаленку», анализируя ошибки и решая проблемы по ситуации, вырабатывать новую модель коммуникации. Мягко, без репрессивных мер отрабатывать способы межфункционального взаимодействия в онлайн-офисе.
  •  Учитывать слабость самоорганизации сотрудников, вероятность ошибок в распределении своего рабочего времени (нужно лучше планировать, намного более тщательно подходить к этому, продумывать способы оценки по результатам, milestones). Всегда иметь запас по времени, ни в коем случае не планировать задачи «впритык».
  •  Учитывать неоднозначность и длительность текстовой коммуникации. Быть готовым к тому, что придется выяснять, правильно ли человек понял прочитанное.
  •  Учитывать субъективное ощущение рисков. Например, при дистанционной коммуникации мы склонны субъективно выше оценивать риск внезапного исчезновения сотрудника из поля зрения (заболел, что-то произошло, вовремя не сообщил). Такой риск есть и в случае работы в реальном офисе, но воспринимается он иначе — кажется менее вероятным. В условиях дистанционной работы возрастает тревожность и появляется желание дублировать функции, не допускать ситуации «незаменимости», когда какую-то работу может выполнить лишь один человек в организации. Очевидно, что хотя в большинстве случаев обеспечить взаимозаменяемость сотрудников можно, но по ряду причин это вредно: лишние затраты на персонал, демотивирующий эффект и перекладывание ответственности на другого — обратная сторона такой страховки.
  •  Контролировать себя. При дистанционной коммуникации негативный эффект дает стремление вмешиваться в рабочий процесс, решать вопросы во внеплановом порядке, нетерпеливость, желание получить ответ от сотрудника немедленно (как при вызове «на ковер», «в кабинет»).
  •  Оценить свою готовность управлять офисом дистанционно. Онлайн-офис идеален для интровертов, экстравертам придется научиться себя сдерживать. Сотрудники тоже будут проявлять себя в новой ситуации по-разному и скорость адаптации к новым условиям у всех будет индивидуальная. Кто-то с восторгом погрузится в чат и будет в нем жить, как рыба в воде, а кто-то по старинке будет постоянно звонить на ваш мобильный телефон, чтобы обсудить детали и услышать ваш голос.
  •  Настроить себя на саморазвитие. Руководителю придется найти адекватный стиль управления онлайн-офисом. Например, склонность к эмоциональному манипулированию, в том числе провокативный стиль взаимодействия, в случае более «холодной» заочной коммуникации работает плохо. Вы привыкли общаться с сотрудниками вживую, теперь вам нужно быть готовым воспринимать и принимать разные стили общения в переписке.

В заключение отметим, что онлайн-офис подходит не для всех бизнесов: производственным компаниям, медицинским учреждениям вряд ли стоит рассматривать вариант дистанционной работы.

Однако во многих случаях возможен частичный переезд в виртуальный офис отдельных функциональных подразделений. Гибридная модель, совмещающая онлайн- и офлайн-подход, с большой долей вероятности станет типичным вариантом организации работы в большинстве компаний в ближайшем будущем.

Президент Фонда «Сколково» Виктор Вексельберг посетит StartupTour в Великом Новгороде

Среда, Апрель 11th, 2018

Президент Фонда «Сколково» Виктор Вексельберг примет участие в крупнейшем всероссийском мероприятии для стартап-команд Open Innovations Startup Tour, который пройдёт в Великом Новгороде 17 и 18 апреля. Двухдневная программа Тура включает в себя конкурс и конференцию для стартапов.

Мероприятие будет проводитьсяв городской школе № 36. Виктор Вексельберг вместе с губернатором Новгородской области Андреем Никитиным, мэром Новгорода Юрием Бобрышевым, советником президента Фонда «Сколково» Пеккой Вильякайненом и старшим вице-президентом Фонда Александром Черновым побывает на открытии Startup Tour. Он также примет участие в пленарном заседании, посвящённом внедрению в регионе элементов цифровой экономики.

К участию в Туре приглашаются не только технологические предприниматели из Новгородской области, но и молодые учёные, студенты и инноваторыиз Ленинградской, Псковской, Тверской, Ярославской областей. На сегодняшний день посетить мероприятие планируют более 200 человек.

Технологические предприниматели региона получат шанс принять участие в образовательной и деловой программах, а также представить свои идеи на конкурс. Жюри выберет лучшие проекты по ряду направлений — биомедицина, промышленные и информационные технологии. Лекции для стартаперов прочтут генеральный директор Технопарка «Сколково» Ренат Батыров, директор по развитию и работе с ключевыми партнёрами Кластера биологических и медицинских технологий Руслан Алтаев, руководитель департамента контроля и правовой поддержки участников проекта Фонда «Сколково» Алексей Шарманжинов и другие спикеры.

Участники Тура узнают, как стартапу наладить работу с бизнес-ангелами и крупными компаниями, защитить свою интеллектуальную собственность, правильно проводить IPO и многое другое. В рамках деловой программы традиционно пройдут сессия по женскому предпринимательству, где участницы поговорят о проблемах и перспективах ведения бизнеса, а также SkolkovoDemoDay, на котором резиденты Фонда представят свои разработки крупным компаниям региона.

Open Innovations Startup Tour проводится в разных городах России начиная с 2011 года. Победители получают путёвку в полуфинал международной конференции StartupVillage, котораяв 2018 году пройдёт 31 мая — 1июня в Инновационном центре «Сколково». Помимо этого, финалистам дарят призы от партнёров и соорганизаторов.

Подробная информация о мероприятии:

https://startup-tour.ru/city/velikiynovgorod

 Дата и место проведения:

 17 и 18 апреля

Школа № 36, ул.Большая Московская, д.126, корп.3

Аккредитация СМИ:     

Яна Аревшатян

Тел./tel.: +79854198008

E-mail: startuptour@sk.ru

Справочная информация

 OpenInnovationsStartupTour— совместный региональный тур институтов развития по регионам РФ, организованный при поддержке Правительства Российской Федерации в целях развития инновационного предпринимательства в России. StartupTour включает в себя не только конкурс технологических проектов, но и большую образовательную и конференционную части. Тур проводится в разных городах России начиная с 2011 года. Проект направлен на популяризацию технологического предпринимательства, поддержку региональных инновационных команд и проектов, развитие компетенций региональных сервис-провайдеров: операторов, инвесторов, патентных поверенных, региональных бизнес-инкубаторов и пр. СоорганизаторамиOpenInnovationsStartupTour 2018 выступают «Российская венчурная компания» (РВК), «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере», Агентство по технологическому развитию (АНО «АТР»), Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ), Фонд «ВЭБ Инновации», Фонд инфраструктурных и образовательных проектов («ФИОП «Роснано»), Корпорация МСП. Официальными партнёрами Стартап Тура являются Ассоциация «Финтех» и авиакомпания S7 AIRLINES. Сайт: www.startup-tour.ru

 Фонд «Сколково»—некоммерческая организация, созданная по инициативе президента РФ в сентябре 2010 года. Цель Фонда — создание экосистемы, благоприятной для развития предпринимательства и исследований в областях: энергоэффективность и энергосбережение, ядерные, космические, биомедицинские, стратегические компьютерные технологии и программное обеспечение. На Фонд возложены функции управления Инновационным центром «Сколково», деятельность которого регулируется специальным законом, предоставляющим особые экономические условия стартапам, прошедшим специальную внешнюю технологическую экспертизу (сейчас их более 1800). Суммарная выручка компаний — участников «Сколково» за период 2011–2016 гг. превысила 147 млрд рублей. В них создано более 27 тысяч рабочих мест, запатентовано более 1200 разработок и технологических решений. Важной частью экосистемы «Сколково» является исследовательский университет —Сколковский институт науки и технологий (Сколтех), созданный и функционирующий при поддержке Массачусетского технологического института. К 2020 году в «Сколково» будет построено более 2 млн квадратных метров производственных, офисных и жилых помещений, в Инновационном центре будут работать не менее 35000 человек. Сайт: www.sk.ru

 Telegram: @oi_press

Приём заявок на участие в Startup Tour в Великом Новгороде продлится до 9 апреля

Пятница, Апрель 6th, 2018

Заявки на участие в крупнейшем всероссийском проекте для стартап-команд Open Innovations Startup Tour в Великом Новгороде принимаются до 9 апреля. Двухдневное мероприятие по поиску перспективных идей пройдёт 17 и 18 апреля в городской школе № 36.

К участию в Туре приглашаются не только технологические предприниматели из Новгородской области, но и молодые учёные, студенты и инноваторы из Ленинградской, Псковской, Тверской, Ярославской областей. На сегодняшний день посетить мероприятие уже планируют более 200 человек.

 Двухдневная программа мероприятия включает в себя конкурс и конференцию для стартапов. Жюри выберет лучшие проекты по ряду направлений — биомедицина, промышленные и информационные технологии.

В Стартап Туре примут участие президент Фонда «Сколково» Виктор Вексельберг, губернатор Новгородской области Андрей Никитин, мэр Новгорода Юрий Бобрышев, советникпрезидента Фонда «Сколково» Пекка Вильякайнен и старший вице-президент Фонда Александр Чернов. Лекции для стартаперов прочтут генеральный директор Технопарка «Сколково» Ренат Батыров, директор по развитию и работе с ключевыми партнёрами Кластера биологических и медицинских технологий Руслан Алтаев, руководитель департамента контроля и правовой поддержки участников проекта Фонда «Сколково» Алексей Шарманжинов и другие спикеры.

 Участники Тура узнают, как стартапуналадить работу с бизнес-ангелами и крупными компаниями, защитить свою интеллектуальную собственность, правильно проводить IPO и многое другое. В рамках деловой программы традиционно пройдут сессия по женскому предпринимательству, где участницы поговорят о проблемах и перспективах ведения бизнеса, а также SkolkovoDemoDay, на котором резиденты Фонда представят свои разработки крупным компаниям региона.

 Стартап Тур проводится в городах России и СНГ с 2011 года для популяризации технологического предпринимательства, поддержки региональных инновационных команд и проектов, а такжеразвития компетенций региональных сервис-провайдеров: операторов, инвесторов, патентных поверенных, бизнес-инкубаторов.

 Пекка Вильякайнен, советник президента Фонда «Сколково»: «Стартап Тур учреждался, чтобы найти лучшие технологические компании по всей России и гарантировать им возможность ведения бизнеса в их же регионах. России нужны новые рабочие места и крупные инфраструктурные проекты. Если вы предприниматель или инвестор, если вы планируете начать свой бизнес, для каждого из вас у нас есть своя миссия. Но главное в том, что на Стартап Туре вы можете учиться друг у друга».

 В 2017 году в мероприятиях OpenInnovationsStartupTour приняли участие свыше пяти тысяч молодых учёных и предпринимателей, 33 проекта стали победителями регионального конкурса и прошли в полуфинал крупнейшей в России конференции для стартапов Startup Village.

Справочная информация

Open Innovations Startup Tour — совместный региональный тур институтов развития по регионам РФ, организованный при поддержке Правительства Российской Федерации в целях развития инновационного предпринимательства в России. Startup Tour включает в себя не только конкурс технологических проектов, но и большую образовательную и конференционную части. Тур проводится в разных городах России начиная с 2011 года. Проект направлен на популяризацию технологического предпринимательства, поддержку региональных инновационных команд и проектов, развитие компетенций региональных сервис-провайдеров: операторов, инвесторов, патентных поверенных, региональных бизнес-инкубаторов и пр. Соорганизаторами Open Innovations Startup Tour 2018 выступают «Российская венчурная компания» (РВК), «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере», Агентство по технологическому развитию (АНО «АТР»), Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ), Фонд «ВЭБ Инновации», Фонд инфраструктурных и образовательных проектов («ФИОП «Роснано»), Корпорация МСП. Официальными партнёрами Стартап Тура являются Ассоциация «Финтех» и авиакомпания S7 AIRLINES. Сайт: www.startup-tour.ru

Фонд «Сколково» — некоммерческая организация, созданная по инициативе президента РФ в сентябре 2010 года. Цель Фонда — создание экосистемы, благоприятной для развития предпринимательства и исследований в областях: энергоэффективность и энергосбережение, ядерные, космические, биомедицинские, стратегические компьютерные технологии и программное обеспечение. На Фонд возложены функции управления Инновационным центром «Сколково», деятельность которого регулируется специальным законом, предоставляющим особые экономические условия стартапам, прошедшим специальную внешнюю технологическую экспертизу (сейчас их более 1800). Суммарная выручка компаний — участников «Сколково» за период 2011–2016 гг. превысила 147 млрд рублей. В них создано более 27 тысяч рабочих мест, запатентовано более 1200 разработок и технологических решений. Важной частью экосистемы «Сколково» является исследовательский университет — Сколковский институт науки и технологий (Сколтех), созданный и функционирующий при поддержке Массачусетского технологического института. К 2020 году в «Сколково» будет построено более 2 млн квадратных метров производственных, офисных и жилых помещений, в Инновационном центре будут работать не менее 35 000 человек.

Сайт: www.sk.ru

«Цифровое» образование в России нуждается в реформе

Воскресенье, Апрель 1st, 2018

27 марта 2018 г. прошла панельная дискуссия «Программы обучения и бизнес-акселерации подготовки проектов и кадров для цифровой экономики», которая была организована Молодежным Парламентом при Государственной Думе Федерального Собрания РФ в рамках конгресса «Блокчейн РФ-2018», проводимого РАКИБ.
В рамках дискуссии участники обсудили реализуемые в настоящее время программы повышения квалификации, проблемы, с которыми сталкиваются современные образовательные учреждения и государственные органы при решении задач, сформулированных в рамках Программы «Цифровая экономика в Российской Федерации».
Шайдуллина Венера, к.ю.н., преподаватель Финансового университета при Правительстве РФ, руководитель научно-экспертного центра «CYBER LAW» заявила, что в настоящее время перед российским образованием стоит важная цель – запустить процесс массового обучения компетенциям, актуальным в условиях цифровой экономики.
По ее словам, в настоящее время образование построено по принципу «заплаток»: ряд передовых вузов реализуют программы повышения квалификации в области цифровой экономики, однако они не имеют системного характера.
«В настоящее время все, что знает молодежь о цифровой экономике, — это блокчейн, криптовалюта и ICO. Это устрашающая тенденция, особенно в условиях, когда ряд экспертов говорят о «вымирании» более половины профессий к 2030 г., среди которых – экономист, юрист, статистик, филолог, журналист и пр. Все потому, что настоящее образование нацелено только на те аспекты, которые имеют популярность, при том как другие процессы, связанные с цифровой экономикой, остаются в стороне».
Для решения проблемы разрозненности «цифрового» образования эксперт предлагает начать с изменения федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС): «Мной был проведен анализ ФГОСов по «вымирающим» направлениям: в них нет ни слова о цифровой экономике. Например, в общекультурные компетенции, формируемые при обучении будущих юристов, входят «навыки работы с компьютером». Если мы будущих юристов будем учить «навыкам работы с компьютером», эти юристы к 2030 г. останутся без работы и будут играть в «Танчики» Необходимо, что компетенции в сфере цифровой экономики были общекультурными, а обучению в отдельных направлениях данной отрасли должны уже давать вузы в рамках профильных программ».
Кроме того, эксперт указала на проблемы реализации Программы «Цифровая экономика»: «К IV кварталу 2019 г. должна быть в рамках общего образования создана система раннего выявления талантов в рассматриваемой сфере. Однако в настоящее время ни материальной, ни нормативной базы функционирования такой системы не имеется».
Эксперт считает, что все эти проблемы сможет решить рабочая группа по совершенствованию законодательства в сфере «цифрового» образования, которую в настоящее время пытаются сформировать сотрудники Финансового университета совместно с Государственной Думой РФ.



Участник ннтернет-портала